Daarna: 90% van de sollicitanten krijgt niet altijd een reactie en 47% moet er 2 tot 3 maanden op wachten. Dat zoemt al snel rond in hun netwerk, waarin wèl die talenten zitten die je zoekt. Die solliciteren niet meer bij zo'n onbeschoft bedrijf.
Heb je het talent eenmaal binnen, dan is de oorlog nog niet gewonnen: 23% verlaat de organisatie binnen een jaar, 33% gaat na 6 maanden alweer op zoek naar iets anders. Blijven ze? Verzuim wegens werkstress kost Nederlandse werkgevers 2 miljard per jaar. Slechts 22% van de medewerkers geeft aan dat hij op een motiverende manier wordt gemanaged.
Zomaar een aantal recente(!) statistieken uit het boek De employee journey van Sasha Becker en Wenda Bolink, waaruit je kunt afleiden dat er nog heel wat te doen is om de ‘employee experience’ een geweldige ervaring te laten zijn. Die experience is trouwens niet alleen de verantwoordelijkheid van de HR-afdeling: leidinggevenden, werknemers en ex-werknemers spelen een grote rol! Dit bijzonder interessante boek geeft een duidelijke structuur en veel concrete voorbeelden hoe je zorgt voor een optimale reiservaring voor je werknemers.
Het model van De Employee Journey heeft drie onderdelen: Een stevig fundament, De zes beïnvloedingsfactoren en De drie fasen. Het model, drie concentrische cirkels voor fundament, factoren en fasen, komt als illustratie regelmatig in het boek terug en vormt zo de leeswijzer.
Een stevig fundament behandelt summier ‘de basis op orde’: 1. Een visie op talent; 2. Benaderbare HR-afdeling; 3. Salaris en arbeidsvoorwaarden; 4. Werkplek; 5. Interne communicatie en infrastructuur; 5. Leiderschapsvisie; en 6. Gedragsverandering.
De zes beïnvloedingsfactoren komen veel uitgebreider aan de orde en behelzen: 1. Leiderschap; 2. Interne communicatie; 3. Leren en ontwikkelen; 4. Duurzame inzetbaarheid; 5. Empowering environment en 6. Sociale dynamieken.
De drie fasen tenslotte maken ongeveer de helft van de tekst uit, inclusief cases. Fase I is Oriënteren en solliciteren, fase II is Werken (inclusief onboarden, reboarden en crossboarden) en fase III is Uitstroom.
Het boek bevat verder drie inleidende hoofdstukken, die hier en daar te veel overlappen met de uitwerking in latere hoofdstukken, met name als het over het fundament gaat.
De schrijfstijl van de auteurs is prettig en consistent: wie wat heeft geschreven is aan de schrijfstijl niet te merken en dat is knap! Het boek heeft daarnaast veel kaders met krantenknipsels en artikelen, de cases voor employer branding zijn geïllustreerd met foto’s waardoor je een heel goed beeld krijgt hoe de branding en marketing werd vormgegeven. Daarnaast zijn er regelmatig lijstjes met (samenvattende) tips te vinden.
Zelf ben ik nogal cijfermatig ingesteld, en ik waardeer daarom de statistieken van o.a. TNO heel erg. Een voorbeeld hiervan is te vinden in Beïnvloedingsfactor- Duurzame inzetbaarheid en gaat over de impact van stress op het werk: 14% van alle medewerkers in Nederland heeft last van burn-outklachten, stress-verzuim is 16% van alle verzuimdagen en loopt op tot jaarlijks 7 miljoen(!) dagen, wat de werkgevers jaarlijks 2 miljard kost. In dit hoofdstuk vind je ook de oorzaken van werkstress (werkdruk, ongewenst gedrag van collega’s of klanten, baanonzekerheid) en mogelijke interventies om de mentale weerbaarheid op te krikken (waaronder mindfulness en meditatie).
Het boek gebruikt de structuur en inzichten uit de marketing, met name de Customer Journey, en is daardoor heel herkenbaar: de terminologie en ook het jargon is hetzelfde. Denk aan AIDA, de vier fasen in de Candidate Journey: Awareness (ik ken de organisatie), Interest (ik zou er best willen werken), Desire (wat zijn mijn mogelijkheden bij deze organisatie) en Action (ik meld me aan voor een nieuwsbrief, of zelfs, ik ga solliciteren). AIDA is het traditionele model uit de customer marketing, dat zijn effectiviteit heeft bewezen.
De voorbeelden zijn zeer goed gekozen: bekende bedrijven die onverwachte dingen doen. In het hoofdstuk over Beïnvloedingsfactor – Empowering environment staat een artikel over Decathlon. Zij gingen terug naar de structuur van een start-up door managementlagen te schrappen en de hiërarchische structuur te vervangen door communities met mensen die een passie delen: de IT-afdeling bijvoorbeeld bestaat uit mensen die daar 80%, 60% of maar 2% van hun tijd aan besteden. Nieuwe directeuren worden gekozen door de medewerkers en declaraties worden geplaatst op een openbaar platform, waardoor er optimale sociale controle is en veel minder bureaucratie. In datzelfde hoofdstuk staat een fascinerend artikel over de ‘fuck-up-sessies’ van de HR-baas van Rabobank.
De drie fasen zijn uitstekend beschreven, met zeer veel voorbeelden. In Fase I, Oriënteren en solliciteren, is marketing (waaronder het gebruik van verschillende persona’s) en social media heel prominent, met mooie cases. Alhoewel de cases uit de praktijk van uitgeverij èn adviesbureau PROOF komen, is deze marketing niet storend (gelukkig maar, het is tenslotte hun vak). Sterker nog, juist die cases, met bijbehorende uitwerking en foto’s van de activiteiten bij aansprekende bedrijven als Dura Vermeer, Randstad, KLM, zijn heel inspirerend.
Veel activiteiten lijken open deuren (zoals het sturen van een ontvangstbevestiging op een sollicitatie), maar blijken niet altijd gedaan te worden (90% van de werkzoekenden krijgen niet altijd een reactie op een sollicitatie. 90%!), waardoor het imago van de organisatie onnodig wordt geschaad. Zo’n ‘genegeerde’ kandidaat zou wel eens de gedroomde werknemer voor een andere functie kunnen zijn! Maar ja, denk maar niet dat hij nog eens bij die organisatie solliciteert. Of een ander hiertoe aanmoedigt. Andere activiteiten zijn, voor mij althans, volstrekt nieuw en echte eye-openers, met name waar het gaat over het inzetten van de huidige medewerkers en het gebruik van social media op 6 verschillende manieren bij de 6 contactpunten van de drie fasen.
Fase III gaat over uitstroom, bijvoorbeeld door vrijwillig vertrek, pensionering of reorganisatie. Een prima deel, waarin de manieren worden uitgelegd om van je ex-werknemer een ambassadeur te maken (o.a. door alumni-activiteiten) of zelfs een boemerang-werknemer! Niet opgenomen is het onvrijwillig vertrek door ontslag, terwijl dit traject niet alleen voor de ex-werknemer, maar ook voor leidinggevende en collega’s veel negatieve impact kan hebben.
De Employee Journey staat vol met voorbeelden van grote bedrijven, toch is het ook uitstekend geschikt voor bedrijven met een kleinere (of geen) HR-afdeling, èn is het ook voor leidinggevenden nuttig. Daarnaast vond ik het vanuit mijn eigen vakgebied, risk-management en internal audit, heel interessant: omgaan met (potentiële) werknemers gaat (veel) verder dan procedures!
Elly Stroo Cloeck is specialist op het gebied van GRC en Internal Audit. Daarnaast schrijft ze samenvattingen en recensies van managementboeken. Ze ontving dit boek van Proof Publishers om te recenseren.
Over Elly Stroo Cloeck
Elly Stroo Cloeck is project- en interim-manager op het gebied van Finance, Internal Audit en Risk Management. Daarnaast schrijft ze recensies en samenvattingen van managementboeken.
