Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
Het oneindige spel
5 juni 2020 | Sandra Kok

Het laatste boek van Simon SinekHet oneindige spel – draait om niets anders dan de mindset van bevlogen leiders.

Aan de hand van vele praktijkvoorbeelden laat Sinek het verschil zien tussen leiders met een eindige mindset en leiders met een oneindige mindset. Bedrijven met een voorbeeldfunctie als Microsoft, American Airlines, Apple, IBM en CSV Health worden aangehaald met verschillende leiders in de hoofdrol. Boeiend om te lezen en te leren hoe de mind werkt.

Het oneindige spel zal zeker niet in goede aarde vallen bij iedere lezer. Het zal gevoelige snaren raken en tegelijkertijd de ogen openen van medewerkers die te maken hebben met leiders met een eindige mindset. Dit zijn vaak de leiders die uit zijn op eigen gewin, op macht, op aanzien. Het gaat hen om de controle, terwijl de uiteindelijke controle bij de klant ligt. Deze leiders voeren beleid met een korte termijn visie, het snelle succes. Snel succes loopt alleen meest van tijd niet gelijk met langdurig succes.

Leiders met een oneindige mindset hebben hun focus op het vergroten van de waarde van het bedrijf. Zij hebben hun visie niet op de komende vijf jaar (of korter). Zij kijken vele jaren vooruit, stellen het belang van de klant voor hun eigen belang. Het gaat om continuïteit en duurzaamheid.

Een simpele maar absoluut interessante manier om uit te vinden hoe de mindset van leiders in een willekeurige organisatie te werk gaan is hun wijze van communiceren van prioriteiten. Wordt er begonnen met het financiële doel of de omzetdoelstelling, dan ligt daar de prioriteit. Andere doelen zijn minder belangrijk. Begint men echter met de doelstelling waar de waarde voor de klant of de belangen van het personeel in genoemd wordt, dan heeft dit prioriteit ten opzichte van de omzet. Het gevoel geven aan iemand dat zij ertoe doet, zorgt voor loyaliteit en dat levert vanuit klanten omzet op. Het kan soms wel iets langer duren, maar gaat ook langer door.

Er is moed voor nodig om een bedrijf te leiden vanuit een oneindige mindset. Het vraagt om betrokkenheid en bevlogenheid vanuit het hart. Of zoals Simon Sinek het zegt: ‘Het vereist moed om het Oneindige Spel te zien, om het doel van een bedrijf te zien als iets dat uitstijgt boven alleen maar geld verdienen.’

Een must read voor iedere (so called) leider met hart voor ‘zijn’ bedrijf.

Sandra Kok heeft na meer dan 25 jaar in het bedrijfsleven in 2010 haar vaste baan ingeruild voor het ondernemerschap. Zij begeleidt bedrijven, ondernemers en professionals bij hun profilering on- en offline. Het is haar missie om jou succesvol te laten zijn op jouw manier, persoonlijk of zakelijk.

Het oneindige spel - 'Heeft waarschijnlijk een eindige houdbaarheid'
2 januari 2020 | Martin van Staveren

Het was september 2009, toen Simon Sinek een Ted-talk in Washington gaf. Dit zou een van de meest bekeken talks ooit worden. Het was in de beginfase van Begin met het waarom, zijn eerste bestseller. Inmiddels is Sinek een aantal boeken verder. Recent verscheen zijn vijfde boek: Het oneindige spel. Is dit boek net zo krachtig als dat waar alles mee begon?

In het begin van Het oneindige spel zet antropoloog en oud-reclameman Simon Sinek een dualistisch wereldbeeld neer. Hij onderscheidt namelijk twee soorten spellen, die we ook in de praktijk van organisaties dagelijks kunnen spelen: het eindige en het oneindige spel. Het eindige spel heeft vaste spelregels en bekende spelers. Tevens heeft dit spel een helder begin en een dito einde. Het realiseren van bijvoorbeeld vijftig procent omzetgroei in drie jaar tijd is te beschouwen als een eindig spel. Of twintig procent meer klanttevredenheid aan het eind van het jaar. We herkennen hier SMART doelen. De spelers aan het eindige spel zijn winnaars of verliezers.

Het oneindige spel heeft daarentegen geen vaste spelregels. Ook alle spelers zijn niet bekend. Tevens kunnen spelers onbeperkt in en uit het spel stappen. Tevens heeft oneindige spel, zoals de woorden al suggereren, geen einde. Het is ooit begonnen en nooit afgelopen en er zijn geen consequente winnaars en verliezers. De ogenschijnlijke winnaar van vandaag kan zomaar de verliezer van morgen zijn.

Dit is een interessant uitgangspunt in relatie tot leiderschap. Wat betekent leiderschap in relatie tot deze twee spellen? We kunnen kiezen om al dan niet mee te spelen. En als we meespelen dan kunnen we kiezen om dat te doen met een eindige of oneindige mindset. Een eindige mindset is vooral gericht op het voldoen aan de spelregels, bijvoorbeeld door middel van veel controle, en het behalen van een korte termijn resultaat. Het oneindige spel wordt gespeeld vanuit een ambitieuze visie en een dito missie, gericht op de lange termijn. Problemen ontstaan als leiders een oneindig spel verwarren met een eindig spel, dat gespeeld kan worden met een eindige mindset.

Voor het ontwikkelen van een oneindige mindset zijn vijf essentiële vaardigheden nodig. Deze vaardigheden, zoals het je in willen zetten voor ‘de goede zaak', een vertrouwensteam opzetten en moed tonen om te leiden, zijn in de rest van het boek uitgewerkt. Hierbij komen talloze voorbeelden aan bod, veelal van de bekende grote, Amerikaanse bedrijven á la Apple. Het onderscheid tussen een eindige en oneindige mindset doet overigens denken aan het onderscheid tussen een fixed mindset en een growth mindset van de Amerikaanse psycholoog Carol Dweck, verbonden aan Stanford University. Het dualisme tussen eindige en oneindige spellen kan vrijwel oneindig worden doorgezet. Bijvoorbeeld management voor het oplossen van tamme vraagstukken binnen eindige spellen, en leiderschap voor het omgaan met de wicked problems of wilde vraagstukken die spelen binnen de oneindige varianten.

Tot zover is het concept in dit boek veelbelovend. En daar blijft het grotendeels bij. Het ontbreekt namelijk aan een aantal essentiële ontwikkelingen, die momenteel vrijwel alle organisaties met de mensen die er werken raken. Neem het begrip VUCA. Dit acroniem staat voor volatiliteit, uncertainty of onzekerheid, complexiteit en ambiguïteit. Dit zijn allemaal kenmerken van het oneindige spel, die organisaties raken en resulteren in complexe vraagstukken. Het VUCA-begrip is zo'n vijftien jaar geleden ontstaan in Amerikaanse defensiekringen. Voorbeelden vanuit defensie gebruikt Sinek veel, bijvoorbeeld in een eerder boek Een voor allen, allen voor een. VUCA is inmiddels breed omarmt door economen, bestuurskundigen, risicomanagers en zelfs neuropsychologen.

Ook blijven technologische ontwikkelingen met veel impact op organisaties, zoals digitalisering, de rol van algoritmen en kunstmatige intelligentie volledig onaangeroerd. Dit lijken mij ontwikkelingen met een forse invloed op het oneindige spel. Dé grote ontbrekende factor in het boek, tevens hét vraagstuk van de huidige tijd, wereldwijd? Dat is het klimaatvraagstuk. Hoewel vanuit ‘de goede zaak' een enkele keer de drie P's van people, planet en prosperity optreden worden er precies nul woorden aan klimaatverandering gewijd. Als iets het oneindige spel van de mens eindig kan maken ...

Dus dit boek maar overslaan? Dat is wat te kort door de bocht. Simon Sinek weet pakkend te schrijven en een aantal voorbeelden is zeker de moeite van het lezen waard. Aan het eind van het boek, over de moed om te leiden, pakt hij bijvoorbeeld twee Amerikaanse drogisterijketens en die nog sigaretten verkopen bijvoorbeeld keihard aan. Deze ketens pretenderen namelijk de gezondheid van hun klanten voorop te stellen. Iets wat lastig is recht te praten, gegeven het jaarlijkse aantal doden door roken in Amerika: 480.000, ofwel 80.000 meer dan het totaal aantal gesneuvelde Amerikanen in de Tweede Wereldoorlog. Een overtuigend voorbeeld van ‘geen goede zaak' en gebrek aan moedig leiderschap, dat ook in tal van andere sectoren nog wijdverbreid is.

Samenvattend, je zou kunnen stellen dat Het oneindige spel een razend interessant boek zou zijn geweest als het tien jaar geleden was verschenen. Het is een interessante aanvulling op Begin met het waarom, alleen is het niet meegegaan met de ontwikkelingen van de afgelopen tien jaar. Hiermee heeft Het oneindige spel waarschijnlijk een eindige houdbaarheid.

Dr. Martin van Staveren staat voor anders omgaan met risico's. Hij adviseert organisaties over realistisch en vernieuwend risicomanagement. Ook is hij kerndocent aan de Executive Masteropleiding Risicomanagement, Universiteit Twente. Hij is de auteur van Risicogestuurd werken in de praktijk en van Risicoleiderschap: Doelgericht omgaan met onzekerheden.

Het oneindige spel - 'Sineks oprechte geloof in een hoger doel'
21 oktober 2019 | Hans van der Loo

In de vroege ochtend van 30 januari 1968, een dag die normaliter in het teken stond van feestelijkheden naar aanleiding van de viering van Vietnamese nieuwe jaar, begon het Noord-Vietnamese leger een verrassingsaanval op het Amerikaanse leger.

Tijdens dit zogeheten ‘Tet-offensief' werden meer dan 125 Amerikaanse doelen bestookt. Met weinig succes overigens. De Amerikanen hielden moeiteloos stand. Na afloop bleek dat de verliezen aan de kant van de aanvaller bijna 17 keer zo hoog waren. Dit patroon zou zich tijdens latere oorlogshandelingen herhalen. Het Amerikaanse leger was vrijwel altijd aan de winnende hand. Toch verloor het uiteindelijk de oorlog. Hoe is het mogelijk om alles te winnen en toch te verliezen? Dat is de vraag die Simon Sinek bij het schrijven van zijn nieuwste boek Het oneindige spel voor ogen had.

Bij het beantwoorden van deze vraag liet hij zich inspireren door religiewetenschapper en filosoof James Carse, die stelde dat je iedere menselijke activiteit kunt voorstellen als een spel. Hierop voortbordurend stelde hij dat er twee fundamenteel verschillende spelsoorten zijn: eindige en oneindige. Het eindige spel wordt gespeeld om te winnen. Het doel is bekend, de spelers zijn herkenbaar, er bestaan vaste spelregels en er is een vast eindpunt waarop winnaars kunnen worden onderscheiden van verliezers. Bij de oneindige spelvariant is dat totaal anders. Niet het winnen, maar het gaande houden van het spel is dan het doel. In een oneindig spel zijn er bekende maar ook onbekende spelers, veranderen de spelregels continu en moeten de spelers zich voortdurend aanpassen. De spel is dan niet gericht op de korte, maar op de lange termijn.

Sinek pakt het metaforisch onderscheid tussen eindig en oneindig spel dankbaar op om te verklaren wat er zoal mis is met de actuele manier van bedrijfsvoering. Zijn voornaamste kritiekpunt: hoewel het leven - dus ook het bedrijfsleven - per definitie een oneindig spel is, is het denken over bedrijfsvoering de afgelopen decennia juist meer en meer in het teken van een eindige spelopvatting komen te staan. Ooit bedoeld om in menselijke behoeften te voorzien, zijn bedrijven gaandeweg tot vehikels verworden om op korte termijn winst te behalen. Dat blijkt alleen al uit het taalgebruik: voortdurend hebben managers het over ‘winnen' en ‘de concurrentie verslaan'. Iedereen wil ‘nummer een' of ‘de beste' zijn.

In plaats van erop toe te zien dat er producten worden ontwikkeld die echte waarde toevoegen en gebruiksvriendelijk zijn, probeert men vooral de concurrentie de loef af te steken. Zoals Microsoft een aantal jaar geleden deed, toen het bedrijf nog werd geleid door Steve Ballmer, een rouwdouwer van de bovenste plank. Iemand die bekender werd vanwege zijn absurde ‘apendansjes' dan vanwege de bedrijfsprestaties onder zijn leiding. Bij elk nieuw product dat zijn bedrijf ontwikkelde, liet hij luidkeels weten dat het moment was aangebroken om rivaal Apple definitief op de knieën te krijgen. Bij Microsoft was men was zo geobsedeerd met het reilen en zeilen van de concurrent, dat men het hogere doel volledig uit het oog verloor. Het ging slechts om winnen, niet om de wereld met behulp van geavanceerde producten te verbeteren.

Milton Friedman als aanstichter

De keuze voor een eindige spelopvatting wordt door Sinek getypeerd als een vorm van misbruik van het kapitalistische systeem. Aanstichter hiervan is de inmiddels overleden econoom Milton Friedman die zo'n vijftig jaar geleden verklaarde dat bedrijven bestaan om winst voor aandeelhouders te maken. Daarmee week hij af van het pad dat door eerdere industriële tycoons, zoals Henry Ford, was ingeslagen. Die stelde namelijk onomwonden dat een bedrijf dat er alleen maar uit op is om geld te verdienen, een armzalig soort bedrijf is. De gedachte hierachter was dat bedrijven een verantwoordelijkheid jegens hun mensen en hun maatschappelijke omgeving hebben. Collectieve vooruitgang en niet persoonlijke verrijking waren traditioneel de ijkpunten van het kapitalisme. Gesteund door het gedachtegoed van Friedman konden managers en bestuurders zich hieraan onttrekken. Zolang men maar binnen de wettelijke kaders opereerde, was alles dat winst opleverde voortaan toegestaan. De gevolgen zijn volgens Sinek desastreus geweest: zij variëren van zelfverrijking en een gebrek tot samenwerking tot vertrouwensverlies, dalende arbeidsmotivatie en verminderde bereidheid tot innoveren en het nemen van risico's.

De oorsprong van civilisaties, van baanbrekende vooruitgang in wetenschap en technologie en van grensverleggende menselijke ontdekkingen heeft altijd gelegen in het feit dat groepen mensen zich rond een hoger doel in beweging zetten. Dat doel was vaak niet helder en verschoof gaandeweg de reis die werd afgelegd om het te bereiken, maar het bood inspiratie en energie.

Hoe kunnen we de draad van het oneindige spel weer oppakken?

Dat kan volgens Sinek het beste aan de hand van de volgende vijf praktijken gebeuren:

Kies in de eerste plaats voor een nastrevenswaardig ideaal (‘just cause'), een hoger doel waarvoor je écht wil gaan. Verwijzend naar zijn eerdere bestseller legt Sinek uit dat zo'n hoger doel niet identiek is aan je ‘why'. Het waarom verwijst naar je wortels in het verleden. Het geeft aan waar je vandaan komt. Het nastrevenswaardig ideaal verwijst juist naar de toekomst: het geeft aan wat je nastreeft.

Ten tweede, zorg voor teams en een organisatie waarin mensen zichzelf kunnen zijn en zichzelf durven uit te spreken. Zorg voor een cultuur waarin geen angst bestaat om fouten te maken. Met andere woorden, zorg voor ‘psychologische veiligheid'.

In de derde plaats, richt je niet op rivalen die je per se wilt verslaan, maar zorg voor ‘waardige rivalen', mensen van wie je kunt leren en waar je een voorbeeld aan kunt nemen. Leuk detail: in zijn boek onthult Sinek wie zijn waardige rivaal is.

Ten vierde, houd nooit vast aan de status quo, maar toon altijd de flexibiliteit die nodig is om je hoger doel te bereiken.

En ten vijfde: heb de moed om leiderschapsgedrag te tonen, waarin oprecht geloof in het hoger doel doorklinkt en waarin bovenstaande praktijken stuk voor stuk worden belichaamd.

Afdronk van de nieuwe Sinek

Dat oprechte geloof in een hoger doel is wat dit boek bijzonder maakt. De kritiek op doorgeslagen bedrijfsmatig denken is niet nieuw. De door Sinek gekozen vorm - aan de hand van een simpele en onderscheidende metafoor - maar ook de urgentie waarmee hij zijn boodschap uitdraagt, maken het tot een van de meest opmerkelijke managementboeken van dit jaar. Is er dan niets op aan te merken? Jawel. Om slechts een paar irritatiepunten te noemen: Sinek haalt bijna uitsluitend Amerikaanse voorbeelden aan. Bovendien zijn deze vaak aardig uitgekauwd. Echt verrassende cases zul je in het boek niet aantreffen, wel bekende verhalen van usual suspects als Amazon, Apple, Disney, Kodak, Microsoft, Walmart en ga zo maar door.

Tweede irritatiepunt: in zijn ijver om aan te tonen dat de eindige spelopvatting altijd tot het slechte en de oneindige spelopvatting tot het goede leidt, komt Sinek - wellicht onbewust en ongewild - soms erg ongenuanceerd (ik zou bijna zeggen, Amerikaans) over. ‘Het leven is geen eindig spel', laat hij in zijn boek weten. ‘Hoe succesvol we ook zijn, wanneer we sterven, wordt niemand tot winnaar van het leven uitgeroepen'. Door het oneindige spel wat al te vaak als onherroepelijke winnaar uit te roepen, zet Sinek zichzelf, maar ook de lezer, op het verkeerde been.

Hans van der Loo is expert op het gebied van energiek veranderen. Als adviseur, publicist en spreker richt hij zich op het bevorderen van de kracht waarmee mensen, teams en organisaties in beweging te komen teneinde uitzonderlijke prestaties te realiseren. Tegenwoordig is hij medeoprichter en eigenaar van Betterday. Van der Loo schreef verschillende succesvolle boeken, waaronder Musk Mania en Waar haal je de energie vandaan? In 2019 verscheen Werkvuur, dat hij schreef met Patrick Davidson.

Van der Loo verzorgt het incompany programma Veranderen met de spirit van een start-up en Maak van jezelf én je team een powerhouse.

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden