Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
Leo Kerklaan: ‘Je kunt de kwaliteit altijd blijven verbeteren’ interview
27 oktober 2020 | Hans van der Klis

Ooit was kwaliteitsmanagement het vak van de toekomst. Maar het onderwerp is gaan bloemkolen, zegt Leo Kerklaan, expert op het gebied van strategisch performancemanagement. Volgens Kerklaan, auteur van De cockpit van de organisatie en De wendbare organisatie, moet performancemanagement gezien worden als de beste manier waarop organisaties zich kunnen blijven verbeteren.

Toen Leo Kerklaan er in het begin van zijn carrière voor koos zich te richten op het kwaliteitsmanagement, vertelde de befaamde Dr. Juran hem dat dit het vak van de toekomst zou worden, net zo belangrijk als financieel management. Terugkijkend op zijn lange carrière, waarin hij belangrijke boeken als De cockpit van de organisatie (1994) en De wendbare organisatie (2016) schreef, moet hij concluderen dat het anders is gelopen.

‘Het vak kwaliteitsmanagement is gaan bloemkolen', zegt Kerklaan, verbeterspecialist en directeur van de Franeker Management Academie. ‘Laatst kwam ik in Het Financieele Dagblad een verwijzing naar Total Quality Management (TQM) tegen. Daar ben ik mee opgegroeid. Maar wie maakt daar nog gebruik van? Zou de nieuwe generatie het principe nog kennen? Eigenlijk kijken we op alle vlakken naar kwaliteit. De kwaliteit van het management, de kwaliteit van de sales, de kwaliteit van de marketing, van de human resources. Het concept kwaliteit is door veel mensen opgepakt en op hun eigen vakgebied weer neergezet. Vroeger was kwaliteit een ingenieursthema, nu zijn het weer de cultuurmensen die zich ermee bezighouden.'

Mashallhulp
Het vak kwaliteitsmanagement vindt zijn oorsprong in het begin van de twintigste eeuw, maar maakte rond 1950 een beslissende ontwikkeling door. Dat was toen een aantal Amerikaanse quality-goeroes in het kader van de Marshallhulp naar Japan trokken. ‘De Japanners deden precies wat de Amerikanen hen vertelden, in tegenstelling tot de Europeanen', legt Kerklaan uit. ‘Alles was af. Heel Japans. Ze deden twee dingen anders dan wij: ze gingen preventief denken én ze deden dat heel consequent. Het gevolg was dat er iets ontstond dat we nu Japanse kwaliteit noemen. We keken altijd wat neer op Japanse auto's, totdat bleek dat ze eigenlijk een fantastische performance hadden. De Japanners zijn vanaf het begin bezig geweest met goede design quality. Zij hebben eigenlijk het procesdenken, het hele idee van het elimineren van elke verstoring, in de productie geïncorporeerd.'

Nederland was destijds nog lang niet zover. Na de Tweede Wereldoorlog werd bij ons de productie nog gecontroleerd door steekproeven. ‘We wisten nog niet hoe we de kwaliteit moesten organiseren, of dat centraal moest of niet. Nu weten we, met dank aan de Japanners, dat je de echte kwaliteit er niet in moet inspecteren, maar erin moet engineeren. Dat concept heeft zich in de loop der tijd steeds verder ontrold.'

In de jaren tachtig werd kwaliteitsmanagement steeds systematischer aangepakt, met behulp van procedures en ISO-normen. ‘Maar één ding waar de Japanners in uitblonken, ontbrak bij ons: de casuïstiek. Wij waren meer bezig met het type leiderschap, de rol van het middelenbeheer, en de rol van strategie. Het was een conceptuele benadering, zonder dat er werd gekeken naar wat op dit moment nodig was in het productieproces. Het directe verband met de verbetering van de dienst of het product ontbrak. Het idee klopt wel, dat je betere producten krijgt met goed leiderschap en gemotiveerde medewerkers, maar dan ben je nog steeds niet in control voor de toekomst, zoals de Japanners dat wel waren.'

Balanced Scorecard
Begin jaren negentig werd een grote stap gezet in het denken over kwaliteitsmanagement. Dat was de fase waarin de focus op productkwaliteit en proceskwaliteit werd verlegd naar organisatiekwaliteit. Opeens kreeg het vak ook een andere naam: performancemanagement. ‘De echte doorbraak was de komst van de Balanced Scorecard. We konden gaan meten. Voor die tijd werkten wij met een losse verzameling kengetallen waarvan nooit helemaal duidelijk was waar zij vandaan kwamen. Maar toen verscheen in 1993 een artikel in de Harvard Business Review, van de accountants Robert Kaplan en David Norton, met de strekking dat de performance in samenhang met alle andere aspecten van de bedrijfsvoering gezien moest worden. Met KPI's, key performance indicators, kon een mooi samenhangend dashboard worden opgesteld'.

‘Puur op geld sturen leidt niet tot verstandige beslissingen, was hun stelling. Er zit namelijk geen verklaring achter de getallen. Met de Balanced Scorecard kon je sturen op een synthese tussen de lange termijn en de korte termijn. Op de lange termijn heb je ten eerste capabele medewerkers nodig ofwel human capital, en je moet je organisatiekapitaal en je informatiesystemen op orde hebben. Met name dat laatste was destijds betrekkelijk nieuw. Kaplan en Norton hielden ons voor dat wanneer je deze aspecten op orde had, je de processen kon verbeteren en innoveren. Dat stelde je in staat meer klanten aan te trekken en dus meer geld te verdienen. De Balanced Scorecard is dus een mooie naam: het ging om de synthese tussen de korte en de lange termijn en die tussen het financiële en het niet-financiële aspect.' Na kritiek van een aantal wetenschappers, dat de Balanced Scorecard niet altijd werkte, schreven Kaplan en Norton nog een tweede boek over strategy mapping, een mooie manier om de strategie te visualiseren. ‘Zo kun je de samenhang in beeld brengen. En als je die kent, kun je daar weer KPI's bij maken. Ze hebben het heel mooi rond geconstrueerd.'

Leo Kerklaan kwam in diezelfde periode ook met een belangrijk boek op de markt, De cockpit van de organisatie. ‘Mijn ambitie was eigenlijk dezelfde: beschrijven wat de kleinst denkbare set van gegevens is waarmee je een organisatie kunt besturen. Daar zit ook een kwaliteitsgedachte achter: je wil iets presteren, je wil iets realiseren, en je wil de kans dat het lukt maximaliseren.' In Nederland verkocht hij er in de loop der jaren 40.000 exemplaren van, een prachtig aantal. Maar de invloed bleef achter bij die van de Balanced Scorecard, ook in Nederland, stelt hij zonder veel spijt vast.

Modellen
De voortgaande zoektocht naar inzicht in hoe prestaties tot stand worden gebracht leidde aan het begin van deze eeuw tot een nieuwe belangrijke ontwikkeling: de opkomst van de modellen, vertelt Kerklaan. ‘Procesmodellen, organisatiemodellen, strategiemodellen. Wat het best werkt, is eigenlijk nog een onbesliste strijd. Het Business Model Canvas van Alexander Osterwalder heeft natuurlijk veel aandacht gekregen. Dat ziet er mooi uit, maar het doet te weinig. Het verklaart onvoldoende waarom prestaties tot stand komen, hoe enthousiast de gebruikers ook zijn.'

Eigenlijk moeten we ook niet naar een generiek model zoeken, stelt Kerklaan. ‘Er bestaan geen universele succesmodellen. Iedereen zit in een specifieke markt, met een specifiek product. Alleen jij kan meten hoe hoog het conversiepercentage in jouw webshop is. Daar kun en moet je op sturen. Maar met welk type marketing, in welke fase? De Strategy Dynamics-aanpak van Kim Warren komt heel ver. Daarin zie je vooral causale relaties. Die moet je natuurlijk eerst vinden, maar dan stellen ze jou in staat prognoses te maken.'

We moeten dus blijven zoeken naar modellen die de causale relaties laten zien, vindt Kerklaan. ‘De relatie tussen doelen en middelen moet scherper vastgelegd worden. Daarnaast is het van belang om te onderzoeken welke organisatiebrede competenties je strategie vooruit helpen. Coolblue wil bijvoorbeeld zo snel mogelijk pakjes bezorgen. Sneller dan de concurrentie en op zodanige manier dat de klant de kwaliteitsbeleving heeft: kijk eens, hoe snel! Dit kun je een must win battle noemen.'

Het is niet meer een functionaris op het hoofdkantoor die deze stap uittekent, het is aan gespecialiseerde teams, schetst Kerklaan. ‘Je zet ze in een hok en je geeft ze de opdracht iets te verzinnen om de levertijd op 24 uur te krijgen. Zo'n team heeft dus ook problem solving skills nodig, dezelfde skills die we lang geleden hadden in de kwaliteitszorg. Ooit hadden wij de seven old tools, later de seven new tools. Simpele tools waarmee je inzicht krijgt in waar het misgaat en wat werkt en wat niet. Ten slotte moeten de teamleden niet alleen gemotiveerd zijn, ze moeten ook nog mógen. Dat is de volgende grote doorbraak. We gaan decentraliseren en delegeren. Daar hebben veel managers het moeilijk mee, want dat betekent dat we veel minder management nodig hebben.' Je moet daarom de teams leren hoe zij een proces op een simpele manier uit elkaar halen. ‘Dat is geen academisch vraagstuk. Ik ben een fan van de Plan Do Check Act-aanpak (PDCA). Het gaat om ‘problem solving in the line', waarbij teams steeds meer problemen uit hun proces halen.'
Kerklaan vindt dat de kwaliteitszorg zich op die aspecten moet gaan richten: de kwaliteit van organisatiecapabilities die gebouwd worden op de capabilities, een optelsom van skills, inzicht en ervaring van medewerkers en op beproefde procedures en technologie. ‘In de medische sector wordt daar goed naar gekeken. Je kunt pas dokter worden als je tientallen examens hebt afgelegd. Wie niet goed genoeg is, valt af. Maar er zijn ook voldoende beroepen waar dat niet gebeurt. Hoe goed is er gekeken naar de capabilities van de directeur van een woningcorporatie? Of de directeur van de stadsreiniging? Dat zijn ook belangrijke posities.'

Nieuwe stappen
Een van de dingen die ondernemingen zullen moeten verbeteren, is de manier van rapporteren, is de overtuiging van Kerklaan. ‘Om te kunnen voortbestaan, met alle druk van binnen- en buitenaf, die deels voorspelbaar, maar grotendeels onvoorspelbaar is, hebben we betere rapportages nodig over de prestaties. We hebben gelukkig ook slimmere informatiesystemen, dus kunnen we ook meer verbanden leggen en presenteren. Dat noemen we Multidimensional Reporting. Dat is in feite een doorontwikkeling van wat Kaplan en Norton al bepleitten, alle aspecten van de bedrijfsvoering in onderlinge samenhang te doen. Dat stelt organisaties in staat om te bepalen aan welke knop zij moeten draaien, in lijn met de strategische uitdaging. Dus niet zomaar het voltallige salespersoneel op cursus te sturen, maar de teams op een slimme manier samenstellen en ze een duidelijke opdracht te geven.'

Design Thinking beschouwt Kerklaan daar als een goede methode voor. ‘Wat is desirable vanuit de klant? De volgende vraag: is het feasible, uitvoerbaar? Kunnen wij het voor elkaar krijgen? Hebben we de mensen voordat we de strijd aangaan? En dan de bedrijfseconomische afweging: kunnen we het betalen, wat wij van plan zijn te gaan doen?' Het mooie van Design Thinking vindt Kerklaan dat het overal op toepasbaar is. ‘Op jezelf, op productontwerp, op organisatieontwerp. De stappen zijn overzichtelijk: bedenk iets moois voor je klant? Kan ik het eigenlijk wel maken en hoe dan? Dat is nog een stukje ouderwetse kwaliteitszorg. En ten slotte, hoe levensvatbaar is mijn ontwerp?

Hoe de toekomst van kwaliteitsmanagement er uitziet? Kerklaan verwacht dat het vak blijft bloemkolen. ‘Dat komt doordat je kwaliteit - letterlijk de hoedanigheid - overal op kunt plakken. Vroeger kon je zeggen dat je kwaliteitsexpert was, maar die tijd is voorbij. Eén stroming zal zich op gedrag focussen, een andere stroming op business intelligence, de informatie. En dan is er ook nog een stroming die zich richt op de vertaling van de strategie in bedrijfsmodellen. Dat zijn de strategische denkers. Het uitgangspunt zal echter altijd de klant blijven, de customer journey. En het zal altijd blijven gaan om goede kwaliteit, hoe iets beter kan worden of gaan. Dat is altijd weer mogelijk. Dat vind ik het mooie van kwaliteit. Een geruststellende gedachte toch?'

Hollandse degelijkheid column
24 april 2017 | Pierre Pieterse

Inmiddels is het boek van jaar bekend (Het innovatiedoolhof), maar daarmee is mijn redactioneel commentaar voorafgaand aan deze definitieve keuze geen ‘oud nieuws’ omdat ik aandacht heb voor boeken en onderwerpen die het niet hebben gehaald. Alsof ik het voorvoelde, hoewel dat nu juist wel typisch een opmerking met de kennis van nu is.

Een gemêleerd lijstje, zo mag je de shortlist 2017 gerust noemen. Een vleug innovatie (Het innovatiedoolhof van Gijs van Wulfen), een scheut strategie (Strategie = Executie van Jacques Pijl), een forse kneep betekenis (Handboek betekenisvol ondernemen van Kees Klomp), de nodige toekomst (Management in Singularity van Tjeu Blommaert), en ten slotte de wijze lessen (Boonstra van Manfred Bik). Verderop in dit nummer worden de vijf boeken uitgebreid aan u voorgesteld, en dat geeft mij de ruimte enige persoonlijke notities te ventileren. Over boeken/onderwerpen die het niet hebben gehaald maar niet hadden misstaan in de shortlist. Zonder natuurlijk de keuze van de jury te willen bekritiseren.

Allereerst is dat De wendbare organisatie van oudgediende Leo Kerklaan. Wat je noemt een ‘rijp’ boek. Doorleefd. Of ‘old school’, omdat oude bekenden als Mintzberg, en Kaplan en Norton worden aangehaald, en KPI’s en de PDCA-cirkel van Deming weer het hart vormen. Kerklaan is de eerste om dat te beamen, maar ‘ik ga in op de zaken waar het mis gaat. Dat het misgaat komt vaak omdat men niet begrijpt wat mensen als Deming nu precies hebben bedoeld. Alle theorieën zijn er wel, alleen we falen jammerlijk in de executie. […] Als de feitelijke implementatie van de strategie niet goed wordt geregisseerd, komt er meestal weinig van terecht.’ Je ziet Jacques Pijl instemmend knikken.

Ook had ik wel een boek verwacht waarin ‘agile’ centraal staat. Tegenwoordig is het ‘adaptiviteit’ dat de klok slaat, vooral om de toegenomen volatiliteit, onzekerheid, complexiteit en ambiguïteit te pareren. En laat agile nu net een werkwijze zijn die adaptiviteit realiseert. Om, even heel concreet, een antwoord te formuleren op de uitdagingen die de ontembare want exponentieel groeiende technologische ontwikkelingen aan bedrijven stellen. Aldus Mike Hoogveld, auteur van Agile Managen.

Een boek over leiderschap had ook niet misstaan. Nu gebiedt de eerlijkheid te zeggen dat we niet zijn verwend met boeken over dit onderwerp. Maar toch. Volgend jaar zal dat vermoedelijk anders zijn, want de auteur van het allereerste Managementboek van het Jaar, Joep Schrijvers, heeft met de opvolger van Hoe word ik een rat?, Hoe raak je ze kwijt?, opnieuw een serieuze kanshebber geschreven. Want een boek ‘over ontspoorde leiders en slechte managers’ zal helaas altijd actueel blijven. In dit verband is Moed - Over gedurfd leiderschap een mooie preambule. In dit boek houdt Andor de Rooij een pleidooi voor ‘gedurfd leiderschap’. Het kan in een organisatie erg onaangenaam kan ruiken, zo zegt De Rooij, maar in plaats van leiderschap te tonen, grijpt men liever naar een luchtverfrisser. Om de lieve vrede te bewaren. Uiteindelijk wordt de meur niet aan aangepakt. ‘Laffe of roekeloze leiders leven in een fantasie, moedige leiders in de realiteit. Gedurfd leiderschap start met de moed om zelf feedback te vragen en te ontvangen. Ik zie de mate waarin je zelf feedback organiseert als een thermometer voor je moed.’

Sluiten we toch af met de shortlist. Gemêleerd zoals ik zei maar vooral ook degelijk. Geen zelfhulpboeken die je van alles beloven maar uiteindelijk alleen de auteur helpen, en ook geen hype-lectuur, vaak aan de man gebracht door de verkoper van ‘hippe praatjes’ (dixit Denker des Vaderlands René ten Bos in het alleraardigste Later word ik filosoof), de onvermijdelijke goeroe dus. Nee, gewoon Hollandse degelijkheid.

Leo Kerklaan: ‘We lijden aan luiheid en traagheid’ interview
27 juni 2016 | Ronald Buitenhuis

Leo Kerklaan verwierf faam als auteur van De cockpit van de organisatie en als adviseur. Ooit bracht het adviesvak hem in Ethiopië. ‘Ik zag rondtrekkende nomaden die geen TomTom, kaart of telefoon hadden, maar wel maximaal wendbaar waren. Strategisch op zoek naar voedsel en toekomst veiligheid. Zij bereikten steeds hun doel. Zelfredzaamheid waar we in het Westen nog veel van kunnen leren.’

Leo Kerklaan haalt de Fyra als voorbeeld aan. ‘Ze zijn vijftien jaar bezig geweest met ontwikkeling van deze trein, terwijl het prima te doen is om een hoge snelheidstrein te maken en die op tijd te laten rijden. Maar de NS-directie is nooit gaan kijken bij de trein in aanbouw. Complicaties zijn ontstaan wegens het gebrek aan vooroverleg. Italianen lossen problemen op met een lekkere maaltijd, wij sturen vanuit Nederland de landsadvocaat…’ Kerklaan vertelt het verhaal na de constatering dat zijn nieuwe boek De wendbare organisatie, agility based strategy in de praktijk, eigenlijk helemaal niet zo veel nieuws bevat. Mintzberg wordt aangehaald, de OODA-loop van John Boyd en het gedachtegoed van Kaplan en Norton. Oude bekenden als KPI’s en PDCA-cirkel vormen het hart van de ‘nieuwe’ ideeën van Kerklaan. Is De wendbare organisatie dan een old school boek? Kerklaan: ‘In zekere zin, ja. Maar ik ga precies in op de zaken waar het mis gaat. Dat het misgaat komt vaak omdat men niet begrijpt wat mensen als Boyd en Deming nu precies hebben bedoeld. Alle theorieën zijn er wel, alleen we falen jammerlijk in de executie. We zijn druk, druk, druk, en we leren langzaam door gebrek aan reflectie. Dat is deels omdat we eigenwijs zijn. Het als de oude Britse admiraliteit. Die wisten al jaren dat ze de bemanning citroenen moesten laten eten tegen scheurbuik, maar ze lieten dat na omdat ze de mannen niet overdreven wilden verwennen. Kijk, scenarioplanning is ook niet nieuw. Shell doet het al decennia. Maar het effect van scenarioplanning is dat je drie, vier scenario’s helemaal moet doorwerken en uitwerken in plannen. En daar heeft dan weer niemand zin in. We zijn gewoon niet zo goed in gedisciplineerd organiseren. Hoe we onze organisaties in Nederland managen, is een belangrijke verklaring dat we niet zo wendbaar zijn. De wendbare organisatie is een boek om alles wat we weten nu eens logisch en gestructureerd aan te gaan pakken. Als de feitelijke implementatie van de strategie niet goed wordt geregisseerd, komt er meestal weinig van terecht. In de combinatie van theorie en praktische regie zit de kracht van het boek.’

Windows

Kerklaan haalt in De wendbare organisatie Bill Gates aan als voorbeeld hoe het wel moet. In 1987 was MS-DOS aan het einde van zijn levenscyclus. Gates ontwikkelde tegelijkertijd zes strategische experimenten, waarvan Windows er slechts één was. Kerklaan: ‘Met de kennis van nu, weten we dat dit de meest lucratieve versie was. Maar of die strategie zou slagen, was toen uiterst onzeker. Daarom nam Microsoft tegelijkertijd ook deel aan de ontwikkeling van IBM’s OS/2 en met AT&T ontwikkelde het Unix. Bill Gates kreeg grip op zijn strategische ambitie, niet door de toekomst te voorspellen, maar door in zijn eigen organisatie meerdere opties te ontwikkelen. Hij maakte zichzelf en Microsoft wendbaar.’ De truc in het huidige, snelle tijdsgewricht, is juist om wendbaar te zijn. Agility is zelfs een buzzword aan het worden. Bedrijven moeten volgens Kerklaan niet opereren langs de lijn van control & command, maar langs de aanpak van anticiperen en manoeuvreren. Daarbij moet je strategische inzichten ontwikkelen, zorgen dat je de middelen op orde hebt gezien je doelen, en uiteindelijk zorgen voor executie. Nogal wiedes toch? Kerklaan: ‘Het grote probleem is dat we hierbij veel te weinig samenwerken. We grijpen snel naar verandermanagement terwijl het gaat om het bouwen van wat ik noem, een coöperatief systeem. Zo’n systeem bestaat in de kern uit zelfsturing in teams gekoppeld aan een leerstructuur. Als dat gevoed wordt met prestatie-informatie, zoals KPI’s, leidt dat tot gemotiveerde mensen die hun eigen problemen kunnen en willen oplossen.’ Ook weer zoiets, KPI’s zijn niet nieuw, maar volgens Kerklaan worden die meestal te snel samengesteld. ‘Er zijn managers die zelfs denken dat je vrijdag aan het einde van de middag wel even de KPI’s kunt formuleren. Zo werkt dat niet. In mijn adviespraktijk zie ik vaak dat het nadenken over strategie niet zozeer leidt tot voorspellingen over de toekomstige strategische context maar wel tot het beter begrijpen ervan. Het is een analyse, denksessie die als toegevoegde waarde heeft dat je het gehele speelveld van je organisatie veel beter in kaart hebt. De huidige tijd is zo dynamisch dat je constant je strategische inzichten aan zult moeten passen. Je strategie is dus nooit af. Je moet wendbaar zijn. Die inzichten zijn belangrijker dan een vastomlijnd einddoel. Je hebt een wendbare organisatie nodig om te overleven. Van alles is het tijdens de executie bijstellen van de plannen vaak het zwakste punt.’

Kerklaan noemt voorbeelden van bedrijven die het wel begrepen hebben. ‘Neem Coolblue. Die verkoopt online, het gaat geweldig, maar zij gaan nu toch weer op centrale plekken fysieke winkels openen omdat ze merken dat de klant dat toch wil.’ Kerklaan begrijpt de positie die de overheid inneemt rond ZZP’ers in relatie tot wendbaarheid ook totaal niet. ‘De ZZP’er is een soort mens dat kennelijk moet verdwijnen. Er zijn ongetwijfeld excessen, maar ZZP’ers hebben juist frisse ideeën en kunnen goed meebewegen met een bedrijf. Zij maken een bedrijf wendbaarder. ZZP’ers hebben ons door de crisis geholpen, mede omdat ze geruisloos teruggingen in inkomen. In die zin zijn ZZP’ers coöperatiever ingesteld dan vaste medewerkers. Vergelijk dat bijvoorbeeld met de captains en cabinepersoneel bij de KLM. Zij verdienen salarissen die niet passen bij de huidige concurrentiepositie van de KLM waar het kostenniveau drastisch omlaag moet. Anders dan ZZP’ers delen veel vaste medewerkers wel in de positieve maar niet in de negatieve bedrijfsrisico’s. Er is dan geen werkend coöperatief systeem en dat gaat zich op den duur wreken.’

Niet exclusief

Een wendbare organisatie is voor Kerklaan een soort drietrapsraket. Je moet strategische inzichten ontwikkelen op basis van een grondige analyse van de onzekere wereld om je heen. Daarnaast een flexibele schil inrichten van mensen en middelen. Dan moet je de processen zo organiseren dat mensen in je organisatie meer mogen en dat er minder hiërarchie is. Leidinggevenden kunnen dan meer mensgericht dan taakgericht gaan opereren. Kerklaan: ‘Het klink paradoxaal, maar samenwerking begint met individueel commitment. Als je je eigen werk goed wilt doen, heb je anderen nodig.’ Het brengt Kerklaan weer op zijn stokpaardje van het coöperatieve systeem dat draait op autonomie en zelfsturing in teams. Veel strategierealisaties stagneren omdat de leiding de nieuwe strategie koppelt met interventies als een cultuurverandering of een structuurverandering. Daardoor gaat alle aandacht uit naar het interne functioneren in plaats van naar de klant. Dat is niet meer van deze tijd. Uiteindelijk bepaalt het commitment of mensen verantwoordelijkheid nemen en bereid zijn achter een nieuwe missie en visie te gaan staan. Commitment maakt het mogelijk dat medewerkers zelf de problemen gaan oplossen die zich in de dagelijkse praktijk voordoen. Daarbij moeten ze om bestaande in de hiërarchie bepaalde protocollen heen kunnen, advies van collega’s kunnen vragen en met elkaar belangrijke informatie delen. De essentie van problemen oplossen op de werkvloer, is teamwork. Kerklaan: ‘Een team moet de gelegenheid krijgen om zelf beslissingen te nemen en daarvan te leren. De leiding moet zorgen voor de verankering van de leerstructuur, bijvoorbeeld door het organiseren van een periodiek werkoverleg, regelmatige verbetersessies en wekelijkse PDCA-cirkels. Je moet organisaties bouwen waar mensen in teamverband hun brains echt kunnen gebruiken. Medewerkers moeten daartoe eerst beseffen dat ze samen beter af zijn dan ieder afzonderlijk.’

Badkuipgedrag

Voor Kerklaan zijn twee begrippen essentieel om een organisatie wendbaar te maken: anticiperen en manoeuvreren. ‘Je moet manoeuvreren met je middelen, want je kunt nooit in één rechte lijn naar een toekomstig doel. Stel eens dat Corendon het aantal vluchten wil verdubbelen. Dat is ingewikkelder dan simpel de vloot en het aantal piloten verdubbelen. Het is als een badkuip. Het water dat uit de kraan stroomt en het water dat door het putje wegloopt moet je steeds op elkaar aanpassen. Ook dat is de wendbare organisatie. Je moet door constant sturen het niveau in de badkuip bewaken. Je moet nieuwe piloten aannemen terwijl je rekening houdt met het verloop. Natuurlijk moet je ook zorgen dat de badkuip niet overloopt, dus je moet goed anticiperen op hoeveel extra vluchten haalbaar zijn. Wendbaar zijn dus.’

Kenmerken van een klassieke versus een wendbare organisatie

* De klassieke organisatie is ontwikkeld in het industriële tijdperk. Een vorm die in het postindustriële tijdperk minder effectief is. De wendbare organisatie gebruikt alle mogelijkheden die het informatietijdperk biedt.

* De wendbare organisatie is afgestapt van het lineaire proces van het opstellen van een gedetailleerde routekaart (strategisch plan) naar de eindbestemming. Iedereen in de organisatie is op de hoogte van missie en visie. Die bieden het kader voor het manoeuvreren tijdens de realisatie.

* In de wendbare organisatie wordt op grote lijnen, de essentie van de strategie, gestuurd. De verantwoordelijkheid voor detaillering en uitwerking ligt bij de uitvoerende niveaus.

* Command & control wordt anticiperen en manoeuvreren. Omgevingsinformatie is de basis voor anticiperen; prestatie-informatie voor manoeuvreren.

* In de wendbare organisatie is besluitvorming gedelegeerd en verloopt vlotter. Door delegeren van beslissingen wordt de hiërarchie afgezwakt.

* De wendbare organisatie is steeds op zoek naar procesverbetering. Versimpeling en eliminatie van stappen leidt tot versnelling van processen.

* In een wendbare organisatie wordt continu verbeteren gekoppeld aan de PDCA-cirkel (Plan, Do, Check, Act). Dat vergroot de know how van de werkvloer.

* Klassieke organisaties zoeken stabiliteit; ze kennen complexe en kostbare veranderprojecten. Wendbare organisaties komen door dynamiek dichter bij hun doelen. Ze experimenteren en daaruit een succesvolle aanpak volgt wordt die geïmplementeerd. Werkt het niet, dan worden andere ideeën getest.

Preview - De wendbare organisatie preview
29 februari 2016 | Leo Kerklaan

Hoe kan een organisatie in de nieuwe economie overleven en daar sterker dan voorheen uitkomen? Leo Kerklaan geeft in De wendbare organisatie zijn recept: agility based strategy. Een preview.

Wendbaarheid zie ik als een hoogst actuele organisatiecompetentie. Start-ups kunnen een gevestigde organisatie zomaar passeren, voorbeelden te over. Hoe kan een organisatie dit voorkomen? Kan hij zich aan de omstandigheden aanpassen en toch voorwaarts momentum behouden? Ik denk dat organisaties dit alleen kunnen als zij een overlevingsstrategie hebben waarbij wendbaarheid in alle stappen is ingebakken.

Een strategie geeft focus. De chaotische praktijk dwingt echter altijd tot aanpassingen. In ‘De wendbare organisatie’ laat ik zien hoe de organisatie hiervoor de nodige behendigheid kan verwerven. Dat begint al in de fase van de strategieformulering, maar is juist ook bij strategie-implementatie en -uitvoering van groot belang.

In zowel de private als publieke sector zien we organisaties worstelen met wendbaarheid. Ze zijn ongemakkelijk dik. Veel organisaties zijn olietankers geworden die nauwelijks meer kunnen manoeuvreren. Wendbaar zijn wordt als zwak en vijandig bejegend in organisaties die doordesemd zijn met processen, controlestructuren en verantwoording. In die organisaties heersen overtuigingen en veronderstellingen die diep geworteld zijn in de traditionele bedrijfskunde: stabiliteit, standaardisatie en control centraal. Deze zaken hebben hun waarde bewezen, maar ze vormen nu (mentale) roadblocks op weg naar verandering.

Als alternatief voor het blinde geloof in deze centrale waarden zie ik het durven nadenken over geheel nieuwe mogelijkheden. Uiteraard moeten de kansen en risico's serieus worden ingeschat, maar het nadenken gaat verder. Het gaat ook om de inschakeling van de denkkracht van de hele organisatie bij het uitdenken van de implementatie. In de praktijk moet uiteraard blijken of het werkt, en dat moet je uitzoeken door kleinschalig te experimenteren. Zo kun je de strategie herijken. De uitdaging zit hem in het vinden van de juiste mix van focus, stabiliteit én wendbaarheid.

Wendbaarheid vraagt om medewerkers die zich emotioneel betrokken voelen bij de organisatie. Dat kun je bereiken door alle niveaus te betrekken bij zowel planning als uitvoering van de strategie. Daar moeten werkvormen voor gevonden worden. In ‘De wendbare organisatie’ bespreek ik daarom strategieontwikkeling in workshops. Hierin kunnen nieuwe strategische concepten worden gevisualiseerd, bijvoorbeeld met een strategiehuis of strategiekaart. Visualiseren is de olie voor het groepsproces tijdens de workshop; oorzaak- en gevolgrelaties worden beter begrepen, waardoor men bij verstoringen adequater kan reageren.

Bij de strategie-implementatie zie ik het ombouwen van de bestaande ingeslepen processen als het grootste struikelblok. Procesbeheersing is te veel een zaak van experts geworden. Het moet radicaal anders. Uitvoerende teams kunnen processen inrichten, verbeteren en beheersen als er feedback is en men leert van fouten. Men moet een manier vinden die tot kenniscreatie leidt, die op zijn beurt de sleutel is naar snellere processen en betere producten. Ik laat zien hoe resultaten worden bereikt met design thinking (niet één oplossing, maar meer te testen opties), besluitvorming over de opzet van experimenten, kleinschalig experimenteren met procesverbeteringen (toepassing PDCA-cirkel), en het delen en leren van inzichten op basis van prestatiemeting.

Tot slot: Samenwerking krijgt veel aandacht in De wendbare organisatie. Dat is een cultuuraspect dat in ere hersteld moet worden. Wendbaarheid vraagt om intensieve samenwerking en deze mag niet van het toeval afhangen. Ik vind daarom dat samenwerking moet worden 'geïnstalleerd'. Mijn oplossing noem ik bewust het coöperatief systeem. De bouwstenen hiervan zijn: zelfsturing, regie, statusinformatie en leerstructuur. Ik laat zien hoe hiermee de kenniscreatie en procesverbetering kan worden uitgelokt.

Leo Kerklaan is organisatieadviseur. Hij geeft tal van sessies over strategisch prestatiemanagement. Hij is de auteur van De wendbare organisatie. Eerder schreef hij De cockpit van de organisatie over prestatiemanagement met indicatoren.

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden