Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20

Interview

Hans van der Klis | 16 oktober 2017 | 3-5 minuten leestijd

Thijs Homan

‘De beheersdrang zit in onszelf’

We roepen met z’n allen heel hard dat we af willen van de controledwang en bureaucratie, maar is dat wel echt zo? Thijs Homan heeft zo zijn twijfels. In zijn nieuwe boek In Control? zet hij vraagtekens bij de ‘blije boeken’ die verschijnen over zelfsturing en andere nieuwe vormen van organiseren. Zijn sympathie gaat juist uit naar de activistische doener die echt iets weet te bereiken.

Er wordt veel geklaagd over regeldruk, maar u bent er niet zo van overtuigd dat we allemaal van de controles, regeltjes en audits af willen. Waarom niet?
Je kunt drie groepen mensen onderscheiden. Ten eerste de mensen die zich aangesproken voelen door publicaties als Fuck de regels, Verdraaide organisaties en dergelijke, die de oude vorm van organiseren willen vervangen door iets nieuws, iets fris. Ten tweede is er een groep mensen die niet langer tegen de beheersdwang kan en besluit het zinkend schip te verlaten om ZZP’er te worden. En dan is er nog een veel grotere groep die zegt dat we eigenlijk out-of-control zijn en die juist nog meer wil inspecteren en controleren. Enron heeft aangetoond dat het juist nog veel strakker georganiseerd moet worden. Dat is de dominante stroming. Kun je je nog herinneren dat begin dit jaar in Limburg een schip tegen een stuw knalde? Het eerste dat de journalist aan de medewerker van Rijkswaterstaat vroeg, was of daar geen protocollen voor waren. Gelukkig zei de vertegenwoordiger van Rijkswaterstaat dat deze gebeurtenis zo uitzonderlijk was dat dat niet het geval was. Als ook voor zo’n incident een protocol moest worden opgesteld, had je van Rijkswaterstaat helemaal een protocollenfabriek gemaakt.

Waarom willen we dat toch, alles regelen en controleren?
De meest gangbare duiding van de regeldrift is dat zowel de harde als de softe controlemechanismen verschijnselen zijn die van buiten op de mens afkomen. Die verklaring vind ik vrij dun. Ik heb juist het idee dat de behoefte om te controleren diep in de mens verankerd zit. Wanneer er iets misgaat, willen we voorkomen dat het nog eens gebeurt en stellen we nog meer regels op. Dat is onze standaardreactie. De mensen die de regels verzinnen, zijn dus niet noodzakelijk de bad guys. Het zit in onszelf. In mijn boek haal ik de Koreaans-Duitse filosoof Byung-Chul Han aan, die aantoont dat we onszelf inmiddels ook op allerlei manieren managen, auditen en controleren, bijvoorbeeld met stappentellers en likes op sociale media. We maken onszelf controleerbaar. Ik ben dus enigszins sceptisch over de zielige verhalen dat we er zo onder lijden, want we doen er zelf net zo hard aan mee.

Managementboekenschrijvers die pleiten voor nieuw organiseren en kantelen, lijken een gevoelige snaar te raken. U bent niet zo optimistisch over de kans op verandering. Waarom niet?
Dat heeft te maken met problem branding, een begrip dat ik ook in mijn boek gebruik. Wanneer je een probleem definieert, is je oplossing het tegenovergestelde. Volgens de ene auteur ligt het probleem bij het rendementsdenken, en zal daar dus iets aan gedaan moeten worden. Volgens een andere auteur ligt het juist aan het onderwijs, en volgens de derde aan weer iets anders. Ze concurreren met hun verklaringen, het is een spervuur van speldenprikken. Het gevolg is dat er geen eenduidige analyse is en het heersende regime dus rustig achterover kan leunen.

In uw boek presenteert u een aantal narratieven, verhalen uit de praktijk, waaruit bewondering spreekt voor de mensen die binnen hun organisatie toch enige verandering weten te bewerkstelligen. Kunt u dat uitleggen?
Dat heeft te maken met mijn benadering van de wetenschap. Ik geloof niet in één bepaalde waarheid, in één bepaalde analyse van de beheersdwang. Je kunt wel een blij boek schrijven  over hoe de controlwereld moet veranderen, maar daarmee gebeurt er nog niets. Papier is geduldig. Ik kijk liever eerst naar de praktijk, naar wat mensen concreet meemaken als ze iets aan de regel- en controldrift willen doen. En dan zie je dat er in organisaties soms activistische doeners opstaan, mensen die stapje voor stapje bepaalde veranderingen teweeg proberen te brengen, inclusief de ups en nog veel meer downs die je dan overkomen. Daarvoor heb ik meer sympathie dan voor abstracte modellen die achter een bureau zijn bedacht. Wat gebeurt er concreet in de praktijk? Hoe wordt de bureaucratie daar ervaren? En wat overkomt je als je er vraagtekens bij zet? Juist het combineren van die ervaringen uit de dagelijkse praktijk met de theorievorming over hoe grootschalige patronen veranderen, geeft nieuwe perspectieven op de dynamiek van de beheerskramp.

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden