Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20

Achtergrond

Veranderen: geen kunst maar kunde

Veranderen. Hoewel iedereen er een hekel aan heeft, behalve natuurlijk de professionele veranderingsbegeleiders, is het soms noodzakelijk van koers te veranderen. Of zelfs een geheel nieuwe koers uit te zetten. Maar noodzaak is bepaald geen kritieke succesfactor. Omdat iets moet, wil niet zeggen dat het dan ook lukt. Integendeel zelfs. De meeste veranderingstrajecten sterven in schoonheid. En dat terwijl de stapels vakliteratuur (zie hier een actueel overzicht) tot in detail beschrijft hoe het moet. Waar gaat het dan mis? Bij het begin! In veel gevallen wordt het doel van de verandering weliswaar bepaald, maar de route daartoe wordt niet vastgelegd, of niet goed gecommuniceerd. Als je niet weet hoe je iets wilt bereiken, waar je exact naar toe wilt, zul je de weg daar naar toe natuurlijk ook niet kunnen vinden. En wie niet weet of wordt verteld hoe iets moet veranderen, zal elke marsorder voor kennisgeving aannemen, en vervolgens over gaan tot de orde van de dag.

Pierre Pieterse | 16 november 2006 | 3-4 minuten leestijd

Menig bedrijf leidt aan veranderingsmoeheid. Ondanks talloze publicaties die, naar eigen zeggen uiteraard, alle ins & outs van ‘change’ uitgebreid behandelen, en de professionele begeleiding van veranderexperts, mislukt het merendeel van de verandertrajecten. Als je niet beter weet, zou je bijna opzet in het spel vermoeden. Want elke mislukte verandering is natuurlijk een gerede aanleiding om opnieuw te gaan veranderen. In de hoogtijdagen van de veranderprofeten waren uitspraken als ‘if it ain’t broken, fix it’ of ‘verandering als constante’ dan ook gemeengoed. Tegenwoordig niet meer dus. Bedrijven zijn heel zuinig op hun middelen, en gaan die dus niet inzetten op trajecten waarvan de uitkomst bijzonder onduidelijk is. Bovendien komt men er achter dat veel veranderingsdrivers berusten op mythen of hypes.

Neem de mythe van mondialisering. Er zou, zo beweerde men eind vorige eeuw, sprake zijn van een mondiale markt. Omdat de grenzen weggevallen waren, moest elk bedrijf de grens over. Recent onderzoek toont echter aan dat de mondiale handel in harde valuta maar een zeer klein deel uitmaakt van het totale Bruto Nationaal Product per land, en bovendien tot op de dag van vandaag nauwelijks groeit. De mondiale spelers van nu zijn dezelfde bedrijven die al mondiaal opereerden toen er nog geen sprake was van mondialisering. Bedrijven dus als Shell waarvoor mondiaal opereren bittere noodzaak is. De meeste bedrijven hebben niets te zoeken op de mondiale markt. Sterker, de organisatie inrichten om die sprong wel te maken, leidt vermoedelijk tot een roemloos einde.

Dan de hype van de turbulente markt. De markt zou, zo beweerde men eveneens eind vorige eeuw, hyperturbulent zijn. De omgeving veranderde zo snel dat alleen een organisatie die was ingericht als een heuse veranderingsmachine, kans op overleven had. Niets blijkt minder waar. Dat wil zeggen: de markt is niet turbulenter dan vroeger, laat staan hyperturbulent. Dus de voorgestelde noodzakelijke veranderingen om te overleven in een wereld van ‘hypercompetion’ schieten hun doel altijd voorbij, simpelweg omdat ze zijn gericht op iets dat niet bestaat, namelijk Hyperconcurrentie. Het is dan ook niet verwonderlijk dat de bedenker van dit concept, Richard D’Aveni, van zijn geloof is afgestapt en nu een meer duurzame benadering voorstaat om te concurreren, te weten strategisch overwicht. En dat is bepaald niet hyper!

Een boek dat zich ontrekt aan elke waan van de dag, en daarmee tegelijk alle mogelijke hypes bij voorbaat ontloopt, is het internationale handboek Dynamics of Organizational Change and Learning van Jaap Boonstra. Volgens Boonstra mislukken zo veel veranderprogramma’s omdat er nog steeds naïef vanuit wordt gegaan dat veranderen betekent 'gaan van de ene stabiele situatie (die van voor de verandering) naar een volgende stabiele situatie (die van na de verandering)'. Vandaar dat 'veranderaars' altijd proberen om beide situaties voor het daadwerkelijke veranderen zo éénduidig mogelijk te definiëren. Dat is natuurlijk een volstrekt onzinnige exercitie. Bij complexe veranderingen is een ambigue en onstabiele startsituatie, met ambivalente vraagstukken en slecht gedefinieerde problematiek, een gegeven waar het veranderproces van uit moet gaan. Omgaan met ambigue situaties en ambivalente vraagstukken vereist interactief leren. Wat Boonstra terecht stelt, is dat elke ‘veranderaar’ zelf permanent moet veranderen om in het spoor van de ‘verandercontext’ te blijven. Vandaar de koppeling tussen de dynamiek van organisatieverandering en leren in de titel van dit boek. De conclusie is dan ook gerechtvaardigd dat veranderen bepaald geen kunstje is maar een kunde.

Over Pierre Pieterse

Pierre Pieterse is hoofdredacteur van Managementboek Magazine.

Deel dit artikel

Wat vond u van dit artikel?

0
0

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden