Het verlangen naar creativiteit

Stelt u zich eens voor dat u het aantal waardevolle ideeën dat jaarlijks uit de organisatie naar voren komt wenst te verdubbelen. Daarnaast bent u ook van plan om deze gouden ideeën snel te laten implementeren. Dat zou dan vragen om een aanpak waarbij u de creativiteit in uw organisatie tracht te versterken, te sturen en te oogsten. Wellicht communiceert u daarom nog eens duidelijk wat voor soort ideeën nodig zijn. Groepen van medewerkers vanuit verschillende afdelingen formeren zich in innovatie taskforces om nieuwe kansen te verkennen. Op het intranet plaatst u vrij beschikbare software die helpt met brainstormen. Daarnaast biedt u trainingen aan in innovatief denken. Voorts ontwikkelt u een vernuftig beloningsysteem voor medewerkers en teams die aantoonbaar waardevolle ideeën hebben ontwikkeld. U gaat gesprekken aan met andere ondernemingen buiten de branche om tot nieuwe ideeën te komen voor gezamenlijke producten. Kortom, u bent overgegaan tot het management van creativiteit. U ziet creativiteit daarbij dus als proces dat vraagt om beïnvloeding en sturing. De kern van het proces is dat de kennis van medewerkers, klanten, toeleveranciers en andere stakeholders zich versneld kan omzetten naar nieuwe ideeën. Het kwantitatieve resultaat is een grotere permanente stroom van kansen op verbetering en vernieuwing op de relevante werkterreinen van de onderneming. Het kwalitatieve resultaat is dat u een aantrekkelijke organisatie schept waarin mensen niet alleen produceren maar ook creëren. Zij creëren, alleen of gezamenlijk, kennis die beoogt nieuwe waarde te leveren. Die nieuwe kennis noemen we ideeën. Zo'n creatieve organisatie put uit een diep menselijke bron die er altijd is geweest en die maatschappelijk, organisatorisch en individueel vooruitgang heeft gebracht, namelijk de menselijke creativiteit. Die hebben we meer dan ooit hard nodig, zoals Csikszentmihalyi treffend heeft verwoord: 'Want onze toekomst is hoe dan ook nauw verbonden met de menselijke creativiteit. De uitkomst zal goeddeels worden bepaald door onze dromen en onze inspanningen om die dromen te verwezenlijken.' U kunt het citaat ook lezen als: 'Want de toekomst van mijn organisatie is hoe dan ook nauw verbonden met de menselijke creativiteit' of als: 'Mijn eigen toekomst is hoe dan ook nauw verbonden met mijn creativiteit'. En het begint dus met dromen. De verbeeldingskracht die volgens Albert Einstein belangrijker is dan de kennis. De verbeeldingskracht die volgens Bill Gates de werkelijke kracht is van Microsoft. De verbeeldingskracht die Philips en Douwe Egberts ertoe hebben gebracht het succesvolle koffiezet apparaat Senseo Crema te ontwikkelen en daarvan binnen korte tijd 800.000 exemplaren te verkopen. Wellicht bent u na lezing van het bovenstaande ook dorstig geworden om meer creativiteit in uw organisatie te laten vloeien. Bepaalt u dan eerst wat voor strategie het beste bij de cultuur in uw eigen organisatie past. Men kan drie verschillende benaderingen onderscheiden bij het tot stand brengen van een creatieve organisatie: de integrale benadering, de 'laisser-faire'-benadering en de creatieve eilandenbenadering. Bij een integrale benadering streven organisaties ernaar om de creatieve bijdragen van medewerkers zoveel mogelijk, op een gestructureerde manier, te bevorderen, te kanaliseren, te selecteren en te realiseren. Het management van creativiteit staat geheel ten dienste van de bevordering van de innovatiekracht van de organisatie. Er is sprake van sterk creatief leiderschap dat zorgdraagt voor een koestering en bescherming van de unieke creatieve bijdragen van medewerkers en een gereguleerde doorvertaling naar innovatie. Deze organisaties hebben dus een gestructureerde manier gevonden om creativiteit te oogsten. Voorbeelden zijn organisatie als DuPont, Pfizer, Rubbermaid , Toyota, Xerox, en 3M. In Nederland is het ABN AMRO die de eerste stappen zet op weg naar een geïntegreerde aanpak. Daarnaast zijn er organisaties waarin creativiteit in het organisatorisch vocabulaire niet eens voorkomt. Het management volgt een laisser-faire benadering. Juist door niet te sturen, komt creativiteit als vanzelf tot stand. Men is creatief vanuit een vanzelfsprekendheid, een stijl van leven. Het zijn organisaties waarin andere concepten centraal staan: ondernemerschap, eigenaarschap, avontuur, vrijheid, openheid en gemeenschappelijke waarden. Medewerkers hebben er het gevoel met een speciale opdracht bezig te zijn en ook te bouwen aan hun eigen droom en verlangen. Die combinatie ontketent de creativiteit van medewerkers op verschillende vlakken, in het contact met klanten, met collega's en in de eigen loopbaan. Het zijn organisaties waar soms een, als plezierig ervaren, creativiteitstimulerende, chaos heerst. Anita Roddick, de oprichtster van de Body Shop, heeft de cultuur in haar organisatie gekarakteriseerd als 'benevolent anarchism', waarin het ieder vrij staat steeds weer in twijfel te trekken wat ze aan het doen zijn en hoe ze het doen. Openheid is dan ook een van kenmerken van organisaties met een 'laisser-faire'-benadering. Het is duidelijk dat de 'laisser-faire' benadering sterkt verschilt van de vaak strak aangestuurde geïntegreerde benadering. Bij de geïntegreerde benadering gaat het onder meer om steeds hogere doelen stellen, ontmoetingen en kruisbestuiving regisseren, medewerkers gericht trainen en openlijk waarderen voor hun creatieve bijdragen. Bij de 'laiser-faire' benadering staan waarden en dienstbaar leiderschap centraal. Door het gemeenschapsgevoel dat medewerkers krijgen en het besef met een speciale missie bezig te zijn, zetten zij al hun creatieve vermogens in. De 'laisser-faire' benadering hoeft zich niet te beperken tot kleine ondernemingen. Bij grote organisaties is het dan wel de uitdaging om de organisatie klein te laten aanvoelen opdat mensen een gevoel van eigenaarschap en verantwoordelijkheid ervaren. Een derde benadering zou ik de creatieve eilandenbenadering willen noemen. Dit zijn organisaties die specifieke plekken hebben gecreëerd waarin creativiteit tot bloei kan komen. Het creatieve eiland kan een fysieke ruimte zijn waar mensen kunnen brainstormen of de implementatie van hun ideeën versnellen. Het kan ook zijn dat er in de organisaties creatieve 'taskforces' aan de slag zijn om innovaties te bewerkstelligen. Hiermee bundelt men de creatieve vermogens van medewerkers en richt die op specifieke opdrachten. Wanneer de deelnemers aan deze taskforces regelmatig rouleren, kunnen grote groepen medewerkers hiermee ervaringen opdoen. Zo heeft Nokia 'Insight &amp Foresight' team samengesteld. Het doel van de insight &amp foresight teams is om gericht te zoeken naar nieuwe technologieën en markt- en businessmodellen. De opgave van deze teams is om door creatief te denken een vertaling te maken naar mogelijke nieuwe emerging markets. Skandia heeft in 1996 een 'Future Center' opgericht op het eiland Vaxholm. Het Center is bedoeld als plaats om de eigen creativiteit te kunnen laten vloeien en na te denken over een mogelijke toekomst. 'Creatieve eilanden' kunnen een olievlekwerking hebben. Als medewerkers positieve ervaringen met hun creativiteit hebben opgedaan op het 'creatieve eiland' zullen ze het langzamerhand ook in hun dagelijks werk toepassen en verandert de cultuur geleidelijk. Daarom kan dit een bewust gekozen strategie zijn om langs geleidelijke weg een creatieve organisatie tot stand te brengen. De kernvraag is dan: bij welke van de drie benaderingen, of wellicht combinatie van benaderingen van creativiteitsbevordering ligt uw grootste affiniteit? Welke strategie past het beste bij het karakter en de historie van uw organisatie. Welke benadering u ook prefereert, de bron van creativiteit ligt altijd op het persoonlijke vlak, bij mensen zoals u. Zij beschikken over veel kennis, maar kunnen juist door hun omvangrijke kennis en ervaring ook de gevangene ervan zijn. Men is zich niet meer bewust van de eigen beperkte denkkaders. Soms zijn er echter momenten waarin we het gevoel hebben hiervan los te komen. Onze creativiteit vloeit en onze kennis zet zich om in waardevolle ideeën. Ideeën om bijvoorbeeld onze doelen effectiever en efficiënter te bereiken. Een creatieve organisatie kan daarom alleen ontstaan wanneer medewerkers in staat zijn naar hun eigen creativiteit te 'luisteren' en die te oogsten. Om dit proces op gang te brengen zou u zich de volgende vragen kunnen stellen: 1. Onder welke omstandigheden krijgt ik de meeste ideeën? Hoewel werkelijk vernieuwende creativiteit om grote inspanning vraagt, komen ideeën vaak als vanzelf. Ze dwarrelen in ons hoofd op. Dat kan bijvoorbeeld onder de douche gebeuren, tijdens het joggen, op het toilet, voor het slapen gaan, op een interessante conferentie of tijdens een ontspannen wandeling. Uit onderzoek blijkt dat deze situaties van persoon tot persoon sterk kunnen verschillen. Het gaat erom dat u deze situaties en tijden voor u persoonlijk kent, om er maximaal profijt van te hebben. 2. Het is van belang dat u weet wanneer en waar er piekmomenten in uw ideeëenstromen zijn, omdat u ze dan kunt vangen. Vele creatieve genieën, zoals Leonardo da Vinci, hadden altijd een notitieboekje op zak om hun invallen te noteren. We hebben immers de neiging een idee dat in ons hoofd opflitst, vlug weer te vergeten. De filosoof Ralph Waldo Emerson vergeleek een idee met een mooie, bijzondere vogel die neerstrijkt in de boomgaard. Je merkt de vogel wel op, maar je gaat toch even door met je werk. Je kijkt weer op en de vogel is weer heengevlogen. U kunt uw creatieve output vergroten door simpelweg uw ideeën intensiever te vangen. Vooral in de eigen piektijd voor creativiteit is het van belang een registratiemogelijkheid bij de hand te hebben. Dus de belangrijke vraag is hoe u momenteel uw ideeën vastlegt. Het is niet alleen belangrijk uw ideeën ergens op te schrijven maar ook om ze te beheren. ('idea banking). Een idee dat nu waardeloos voor u lijkt kan volgend jaar, bij een veranderde situatie, ineens van gouden kwaliteit blijken te zijn. 3. Welke creativiteitstechnieken beheers ik die mij kunnen helpen ideeën te krijgen? De opgave is om een persoonlijke schatkamer in te richten met waardevolle technieken die toegesneden zijn op de eigen behoeften, voorkeuren en denkstijlen. Een schatkamer die is te openen op het moment dat wij besloten hebben ons denken over een bepaald probleem te verbreden, verdiepen of te verschuiven. 4. De meest belangrijke vraag bij het streven naar persoonlijk succes door creativiteit is echter: hoeveel tijd en mogelijkheden biedt u uw eigen creativiteit? Als u weet dat boswandelingen ideeën opleveren, maakt u daar dan tijd voor? Sommige van uw doelen kunt u waarschijnlijk alleen met uw creativiteit bereiken. Dan is het zaak voor uw creativiteit ruimte te maken en het maximaal te benutten. Tot slot: Na het oogsten van creativiteit is het tijd voor actie. Bij het tot actie brengen van, vooral nieuwe ideeën, kunnen vele tegenkrachten in de werk- of privé-situatie ontmoedigen. De belangrijkste tegenwerking komt echter vaak vanuit onszelf door de behoefte om steeds weer toestemming te willen vragen om tot actie over te gaan. Om maximaal profijt te hebben van de (herontdekte) creativiteit is het soms goed te steunen op een oude wijsheid van de Orde van de Jezuïeten: "Het is gemakkelijker om vergeving te vragen dan om toestemming." Denkend als een Jezuïet eigent u zich de autoriteit toe het gewoon maar te doen en zelf te gaan experimenteren met de eigen ideeën. De succesvolle koffiedrank Frapuccino zou nooit hebben bestaan als een eigenwijze districtsmanager bij Starbucks zichzelf, tegen de wil in van management, geen toestemming gaf verder te experimenteren met zijn vinding. Frapuccino leverde Starbucks in het eerste jaar van de introductie al direct een omzet van ruim 100 miljoen dollar op. Ik wens u veel (eigen)wijsheid toe!