Jacques Reijniers, voormalig partner en oprichter van de Interim-Managementgroep van PricewaterhouseCoopers en tot medio vorig jaar ook verantwoordelijk voor de Europese interim-managementactiviteiten van PricewaterhouseCoopers, publiceerde bij zijn afscheid een boek: 'Interim Management: het vak'. Een afscheidscadeau aan de company en de interimmanagementwereld die hem zoveel hebben gegeven. Maar het bloed kruipt waar het niet gaan kan: "Ik ben een missionaris." Het vak interim management is nog niet zo oud. Het begon allemaal in de jaren zeventig toen door de eerste oliecrisis veel bedrijven in de problemen kwamen. Destijds keerde een groot aantal gepensioneerde directeuren met grote ervaring in de top van het Nederlandse bedrijfsleven terug als interim managers om te helpen orde op zaken te stellen. Het ging om hooggekwalificeerde mensen, echte topmanagers die een zware opdracht kregen. Eind jaren tachtig volgde een eerste vernieuwing. Na de tweede oliecrisis ontstond opnieuw de roep om gekwalificeerde mensen. Ditmaal waren het niet alleen topmanagers maar ook de laag daaronder: functionele managers die in staat waren vanuit hun vakgebied een gehele organisatie in beweging te krijgen en te veranderen. Tijdelijk management In de jaren negentig devalueert het vak echter. Nu is er door de economische hoogconjunctuur vooral behoefte aan functionele specialisten die tijdelijk een managementfunctie kunnen vervullen bij gebrek aan gekwalificeerde mensen. Inhakend op de sterk stijgende vraag naar personeel prijzen steeds meer detacherings-, werving & selectie- en uitzendbureaus hun werk aan onder de noemer interim management. Dat klinkt chique en is commercieel verantwoord. Jacques Reijniers: "Het is begrijpelijk, maar het baart mij zorgen. Alles wat tegenwoordig 'tijdelijk' heet, krijgt het predikaat 'interim'. Het echte vak heeft echter een bredere en diepere scope. Het gaat niet alleen om het overnemen van de dagelijkse leiding, de 'portemonnee van een organisatie', maar er wordt ook gevraagd een organisatorische en/of strategische verandering door te voeren. En daarvoor is niet iedere manager in de wieg gelegd." Basisvaardigheden Jacques Reijniers zette in 1989, bij wat toen nog Coopers & Lybrand heette, de interim-managementorganisatie op. Hij 'bemiddelde' vooral tussen bedrijven en interim managers maar deed ook zelf ervaring op als interim manager. Bij PricewaterhouseCoopers kwam hij tot de conclusie dat de 'échte' interim managers over drie basisvaardigheden moeten beschikken. "Ik ontdekte dat het gaat om leidinggeven, het snel kunnen analyseren van de situatie in een organisatie en het daadwerkelijk in- en doorvoeren van verandering. Over het algemeen ontberen tijdelijk managers de laatste twee kwaliteiten. De verwarring over het vak betekent dat menig opdrachtgever de kans loopt een tijdelijk manager te contracteren, terwijl hij een interim manager zoekt. Daar verleen je niemand een dienst mee." De vraag is: wat bepaalt de kwaliteit van een echte interim manager? In zijn boek geeft Reijniers allerlei rijtjes en opsommingen, modellen, knoppen, Do's en Don'ts , alles waar een echte vakbroeder aan dient te voldoen. Maar tot een definitieve omschrijving komt hij niet. "Ik realiseer me dat een opsomming van de veronderstelde capaciteiten van een interim manager niet voldoende is, er is alleen geen overeenstemming over wat en wie een interim manager is. Eind jaren negentig hebben de Raad voor Interim Management (RIM) en de Nederlandse Orde van Register Managers (ORM) al eens geprobeerd een aanzet te geven tot certificering. De werkelijkheid is echter weerbarstig en het is nog steeds in ontwikkeling." Changemanagement Volgens Reijniers moet een interim manager beschikken over de talenten van een manager voor het leidinggeven, de talenten van een organisatieadviseur voor het analyseren van de situatie in een organisatie en de talenten van een projectmanager om een verandering te bewerkstelligen. "Een succesvolle manager is dus niet per definitie een goede interim manager. Een belangrijke component van het werk van een interim manager is namelijk dat hij een verandering moet bewerkstelligen: 'managing change'. Er zijn genoeg mensen die een nieuwe strategie kunnen ontwikkelen, maar er is gebrek aan mensen die strategieën kunnen doorvoeren en daar is behoefte aan, want bedrijven moeten steeds frequenter zich aanpassen aan de snelle ontwikkelingen in hun markt. Dat kun je stapje voor stapje doen, maar voor veel bedrijven is dat niet voldoende en is het noodzakelijk van tijd tot tijd een flinke impuls met nieuwe energie aan een organisatie te geven." Jacques Reijniers ziet de markt voor interim management - geschatte jaaromzet circa één miljard gulden - gestaag groeien. Vooral omdat hij verwacht dat als het economisch minder gaat, veel bedrijven in de problemen komen en om hulp zullen vragen. "Er zijn bijvoorbeeld bedrijven die al jaren beweren dat ze een adequaat management development-programma hebben, en die dan opeens op zoek zijn naar een interim manager. Als ik dat hoor, kan ik mijn oren niet geloven en vraag me af: hoe is dat mogelijk?" Hart Gezien het huidige tekort aan managers lijkt het voorspelbaar dat de meest gevraagde managers steeds korter durende contracten aangaan; hun mobiliteit groeit. Er komen volgens Reijniers vliegende brigades van mensen die van bedrijf naar bedrijf gaan om opdrachten uit te voeren. "Wat mij ook altijd bezighoudt, zijn de vragen achter de vragen. Bijvoorbeeld: kan zo'n vliegende brigade de bezieling in organisaties levend houden of niet? En is dat belangrijk? Maakt het uit of een organisatie een hart heeft?" Het is een van de vele vragen waar hij onderzoek naar wil doen. Mede daarom nam hij eind vorig jaar vrijwillig en 'vroegtijdig' afscheid van PricewaterhouseCoopers. Jacques Reijniers was de afgelopen jaren betrokken bij de vorming van interim managementopleidingen bij Universiteit Nyenrode, Rotterdam School of Management, en momenteel is hij ook verantwoordelijk voor de opleiding van interim managers aan de Universiteit van Antwerpen. "Ik heb een missie: het vak. Als interim manager speel je geen rol, je bent het. De tijd is rijp voor een stap voorwaarts, een verbetering van de professionaliteit, efficiëntie en informatieuitwisseling. Bijvoorbeeld een database met cases die beschrijven waarom de ene opdracht wel met succes wordt afgesloten en de ander niet. Interim managers kunnen veel van elkaar leren En ook opdrachtgevers zijn gebaat bij meer transparantie en openheid. Gelukkig neemt die openheid toe. Vroeger schaamde men zich als er een interim manager werd ingehuurd, terwijl je dat nu expliciet in sommige jaarverslagen ziet vermeld." In zijn boek verschijnen naast bijdragen van hemzelf een aantal verhalen geschreven door gastauteurs, waardoor een grote variëteit aan onderwerpen de revue passeert. "Ik wilde een lijn uitzetten, dus de competenties, de context en de consistenties aangeven. Ik reik de basis aan, de best practices. De onderwerpen die worden behandeld heb ik steeds weer zien terugkeren in de contacten interim tussen managers en opdrachtgevers. Dat maakt het boek echter niet volledig, zo krijgen de komst van e-business en de gevolgen voor het vak nauwelijks aandacht. Maar het boek is nu al dikker dan ik had verwacht en het moet geen bijbel worden. Ik beschouw het meer als een discussiestuk voor de serieuze interim managers en ik hoop dat het aanleiding is voor een debat onder de interim managementbureaus over hun identiteit en kwaliteiten." De spraakverwarring over het vak Interim Management duurt nog wel even voort. Dat hoort nu eenmaal bij een relatief jonge beroepsgroep. "Het vak staat nog in vele opzichten in de kinderschoenen. Daarnaast zie je dat het werkveld van de interim manager steeds meer dat van de organisatieadviseur raakt. Een goede analyse is heel belangrijk. Je moet weten hoe en waarom de hazen lopen."
