‘Trendslate, vertalen van ontwikkelingen naar de organisatie, moet het zwaartepunt zijn.’

Future management. Toekomstbeheersing. Voor buitenstaanders zijn het Grote Woorden. Niet voor Robert van Oirschot, auteur van het vorig jaar verschenen 'Future Management - De paradox van de beheersbare toekomst'. Binnen zijn werkterrein zijn de begrippen gemeengoed, geen grootspraak. Het plezierige van Van Oirschot is dat hij zich verre houdt van toekomstvoorspellingen. Hij voelt ook zelf een gezonde weerstand tegen auteurs die trends uit een glazen bol tevoorschijn toveren en tegen hun lezers zeggen: "Ik zie, ik zie wat jij niet ziet." Al was het alleen maar omdat dit soort voorspellingen niet zelden zijn vermengd met eigenbelang en de voorspellers de meute met hun beloften op het verkeerde been trachten te zetten. Als ik aan het eind van ons gesprek het begrip future management in minder pretentieuze termen probeer te vertalen, kom ik op het volgende: "Future management is een proces om toekomstbewegingen inzichtelijker te maken en op basis van deze inzichten de organisatie daaraan tijdig aan te passen." Van Oirschot vult aan: "Of om op basis van die inzichten toekomstige ontwikkelingen aan zich voorbij te laten gaan." Als voorbeeld noemt Van Oirschot het Belgische telecombedrijf Belgacom. Als zo ongeveer het enige telecombedrijf in Europa hebben de Belgen zich destijds niet gek laten maken door de eindeloze beloften van UMTS en geen miljarden neergeteld voor vergunningen die nu amper rendement blijken op te leveren. Dat is een uiterst verstandige keuze geweest, want anders dan de collega's wordt Belgacom nu niet geplaagd door de (naweeën van de) miljardenschulden die voor het UMTS-avontuur moesten worden aangegaan. Van Oirschot: "Ik weet niet wat de achtergrond van deze beslissing van Belgacom is geweest. Misschien hadden ze domweg het geld niet. Maar als hun besluit het gevolg is geweest van een gestructureerd proces, dan kun je dat proces als goed future management bestempelen." Te veel bedrijven en organisaties worden aangetast door wat Van Oirschot fear appeal noemt. Ze laten zich angst aanpraten. Ze zijn bang de boot te missen en laten zich daarom gek maken. "Die angst wordt aangewakkerd via van minachting getuigende reclamecampagnes. Dat werkt niet. Mensen nemen zelden uit angst goed gefundeerde beslissingen." Als voorbeeld noemt hij de internethype. "In de beginfase daarvan maakten de nieuwkomers sterk gebruik van het gebrekkige inzicht dat traditionele bedrijven hadden in de mogelijkheden en de toegevoegde waarde van internettoepassingen. De onrust daarover werd gevoed door fear appeal. Door te appelleren aan de onzekerheden konden dotcoms bij hun doelgroep de latente angst aanwakkeren dat zij buiten spel zouden komen te staan als zij niet op tijd investeerden in e-business. De ondoordachtheid waarmee vervolgens geldverslindende projecten werden opgestart, heeft mede geleid tot de ontmanteling van de nieuwe economie. De hooggespannen verwachtingen konden niet worden ingelost." Dit betekent allerminst dat e-business, zakendoen via het internet, een zachte dood is gestorven. Integendeel. De wereld is wel degelijk aan het veranderen, alleen gaat het allemaal veel geleidelijker dan de hoge priesters van de internetrevolutie een paar jaar geleden beweerden. Goed future management betekent volgens Van Oirschot dat bedrijven en organisaties de door de hoge priesters en andere profeten opgetrokken rookgordijnen wegblazen en proberen greep te krijgen op de daadwerkelijke ontwikkeling. Zijn eigen ervaring illustreert wat goed future management in de praktijk betekent, maar ook hoe organisaties veranderen en hoe zij deze discipline een vaste plaats binnen hun bedrijfsvoering geven. Van Oirschot werkt ruim elf jaar als management consultant bij het ITC-bedrijf Pink Elephant, later PinkRoccade. Midden jaren negentig was hij voorzitter van een zogeheten vakgroep. Van Oirschot: "Die vakgroep inventariseerde veranderingen in de buitenwereld, voorzover die (waarschijnlijk) van invloed waren op de huidige business van de vakgroep. Kennis verzamelen en die gericht verspreiden was ons doel. Het was een soort vrijwilligerswerk dat we in onze vrije tijd deden." Geleidelijk ontstond het besef dat dit soort verkenningen te belangrijk waren voor alleen de avonduurtjes. Van Oirschot: "De directie realiseerde zich dat ze iemand nodig had die datgene wat op de organisatie afkwam filterde en die, indien nodig, de vertaalslag voor de organisatie maakte. Ze stelde trendwatchers aan die ook buiten de bekende kaders moesten gaan kijken, die ook een externe focus moesten hebben." Hij solliciteerde naar die nieuwe functie van trendwatcher en werd aangenomen. "Achteraf was ik - onder andere vanwege mijn allergie voor mensen die menen de toekomst te kunnen voorspellen - niet erg gelukkig met die benaming. Maar op congressen en seminars deed die titel het indertijd natuurlijk geweldig." Tot 1998 voerde Van Oirschot de titel van trendwatcher. Daarna paste PinkRoccade zijn organisatie wederom aan. Inmiddels is er een aparte stafafdeling die zich onder andere bezighoudt met het signaleren en vertalen van ontwikkelingen. De onderwerpen die deze afdeling onder de loep neemt, worden vooral gekozen op basis van signalen van commerciële mensen en van de consultants die bij klanten zitten. Zij zijn de voelhorens in de markt voor PinkRoccade. Aan dit future management is mede te danken dat PinkRoccade zich niet aan e-business heeft vergaloppeerd. Het bedrijf heeft daar niet onmiddellijk gigantische bedragen in geïnvesteerd, maar zich geleidelijk aan de nieuwe ontwikkeling aangepast. Hoe ging dat in zijn werk? Van Oirschot: "Allereerst moet je proberen de definitiekwestie te ontlopen. Het heeft helemaal geen zin energie te steken in het formuleren van prachtige definities. Of om achter andermans definitie aan te lopen. Het gaat erom dat je in- en extern duidelijk maakt over welke ontwikkelingen je het precies hebt. Benoem wat er gebeurt. Daarvoor hebben wij e-business uiteengerafeld in een voorkant en een achterkant. Aan de voorkant zitten de klanten. Aan de achterkant de inkoop en de logistiek. Als je met zulke modellen werkt, zie je dat e-business alleen zin heeft als je of je kosten kunt drukken, of je omzet kunt vergroten, of allebei tegelijk. Dan kom je tot de ontdekking ICT je bij beide kán helpen, maar dat er in principe niets nieuws onder de zon is." Door de ontwikkelingen nuchter in ogenschouw te nemen, kon PinkRoccade zijn klanten van goed advies dienen. "Manage your revolution", was daarbij het devies van Van Oirschot. Zijn collega's wilden het liever over evolutie in plaats van over revolutie hebben. Van Oirschot ziet dat anders: "Door over een revolutie te praten, maak je duidelijk dat er snelle veranderingen plaatsvinden en erken dat de klant turbulente tijden meemaakt. Tegelijk geef je aan dat het beheersbaar is. Door deze benadering voorkom je dat je klanten door het fear appeal worden bevangen." Van Oirschot benadrukt dat future management niet alleen nodig is om adequaat om te gaan met hypes. Ook reële ontwikkelingen als vergrijzing vragen om een koele analyse. "Bedrijven doen er goed aan zich af te vragen in welke vorm die effect gaat hebben. Ze moeten de relevante ontwikkelingen eruit pikken, die naar hun organisatie vertalen en ervoor zorgen dat ze daarin verankerd worden. Waarbij de vertaalslag naar de organisatie, de 'trendslate'-fase, volgens mij het zwaartepunt moet zijn." In een heel andere hoek zit het voorbeeld van zanger en popartiest Marco Borsato. Deze kwam onlangs extra in het nieuws toen hij aankondigde in het vervolg geen CD's meer uit te brengen, maar alleen DVD's. Van Oirschot: "Hij realiseert zich kennelijk dat hij niet alleen een zanger is maar dat hij er ook verantwoordelijk voor is dat hij zijn doelgroep blijvend kan bedienen. Door DVD's op de markt te brengen, neemt hij een voorschot op home entertainment, waarbij je niet meer afwacht welke clips de zender MTV je voorschotelt, maar waarbij je zelf beslist wat je bekijkt. Ook al is dat bij wijze van spreken honderd keer dezelfde clip achter elkaar." Met zijn boek mikt Van Oirschot vooral op managers die verantwoordelijk zijn voor business development en beslissers die organisatieontwikkeling in hun pakket hebben. Een groot aantal zaken stipt hij slechts terzijde aan. "Daar is genoeg literatuur over te vinden." Zijn belangrijkste boodschap is meteen zijn grootste zorg: future management blijft meestal steken bij aandacht voor de methoden en technieken. Van Oirschot: "Future management is een continu proces. Je bent er niet wanneer je klakkeloos elke vier jaar een aantal scenario's ontwikkelt. Scenario's zijn een van de mogelijke methodes van future management. Het is een hulpmiddel, maar een scenario is nooit het doel van toekomstbeheersing. Het doel moet zijn de relevante ontwikkelingen te vertalen naar het model van de organisatie. Het gaat om het aanpassingsvermogen van de organisatie." In navolging van bijvoorbeeld voormalig Shell-strateeg Arie de Geus, die in zijn boek 'De levende onderneming' de organisatie beschouwt als een lerende entiteit en die de organisatie evolutionaire kenmerken toedicht, stelt ook Van Oirschot dat een organisatie bewust moet leren zich verder te ontwikkelen. Wat in feite een variant is op wat de Amerikaanse nestor onder de managementgoeroes Peter Drucker de 'derde kennisrevolutie' noemt: kennis wordt bewust toegepast op kennis. "Bewust leren te leren", noemt Van Oirschot dat proces. Het gaat daarbij volgens hem om het vergroten van het aanpassingsvermogen van organisaties met oog voor álle stakeholders. Dat betekent dat beslissers een balans moeten zoeken tussen wat op korte termijn noodzakelijk is om het hoofd boven water te houden en tussen wat op lange termijn op hen af komt. "Future management is erop gericht de korte-termijnfocus die vaak vooral is afgestemd op de aandeelhouder, te combineren met een lange-termijnhorizon, waarin ook een bredere omgevingscontext is opgenomen", aldus Van Oirschot. Met die bredere omgeving doelt hij op maatschappij en medewerkers. Die zijn belangrijk omdat bedrijven een steeds grotere maatschappelijke verwevenheid kennen. Door de globalisering en digitalisering krijgen managers echter steeds meer problemen met hun span of control. Al was het maar omdat door globalisering en digitalisering het risico van fraude steeds groter wordt. Kijk naar Enron, Parmalat of Ahold. Tegelijkertijd gaan de technische, economische en maatschappelijke ontwikkelingen steeds sneller. Geen wonder dat het menige manager bang om het hart wordt en hij zich afvraagt: "Heb ik het allemaal nog wel onder controle?" De noodzaak van controle is groter dan ooit, terwijl de omstandigheden het lastiger dan ooit maken.' Volgens Van Oirschot maken deze elkaar versterkende ontwikkelingen goed future management extra noodzakelijk. In zijn woorden: "Future management kan niet worden uitgevoerd binnen vastomlijnde kaders of via een stapsgewijze proceduren. Het is een proces dat zowel diffuus als gestructureerd ingebed kan zijn in organisaties. De invulling hangt onder meer af van het type organisatie. Future management verdient een vaste plek op de agenda van beslissers, vanwege de verantwoordelijkheid die organisaties hebben naar hun omgeving toe. Future management biedt survival of the fittest in optima forma: alleen zij die zich tijdig weten aan te passen aan de steeds weer en steeds sneller veranderende buitenwereld, zullen overleven. Dat is noodzakelijk voor alle organisaties. In deze tijd van groeiende afhankelijkheden kunnen zij zich simpelweg geen catastrofes veroorloven."