De energiesector is een boeiende wereld voor organisatieadviseurs. De noodzaak van marktgerichtheid is dwingend - wil je overleven, dan heb je simpelweg geen alternatief - maar de cultuur bij vooral de oude leveranciers werkt op z'n zachtst gezegd wat vertragend. Er is inmiddels dan ook al flink wat geld uitgegeven aan externe begeleiding. Bijvoorbeeld bij het opzetten en implementeren van competentiemanagement en, in het verlengde daarvan, werken met POP's. Want marktgerichtheid op papier is weliswaar een noodzakelijk begin, maar uiteindelijk zijn het toch de mensen die het moeten doen. Een collega die de voormalige non-profitsector op z'n duimpje kent, somde eens de populairste POP-doelen in deze sector in de voor me op: ondernemerschap, klantgerichtheid, resultaatgericht werken en initiatief. De relevantie van deze competenties zal niemand ontgaan. In die zin hebben de adviseurs hun werk dus goed gedaan. U zult het als consument ook wel merken. Uw energieleverancier is vast net zo commercieel als de mijne. Ik krijg tegenwoordig regelmatig mailings die mij willen verleiden me voor een, twee of drie jaar aan de leverancier in kwestie te verbinden. Ik doe als klant automatisch met een customer loyality-programma mee en als de verrekening van het maandelijkse voorschot een keer niet klopt, wordt dat netjes per brief gemeld. Dat laatste vind ik overigens wel prettig, want die keren dat het me overkwam, had ik het zelf nog niet gemerkt. Maar of deze blijken van markt- en klantgerichtheid direct verband houden met alle geleverde POP-inspanningen, is mij vooralsnog niet duidelijk. Misschien heeft mijn energieleverancier gewoon een actieve marketingafdeling. Dat klinkt misschien cynischer dan ik het bedoel. Ik ben beslist overtuigd van het nut van werken met POP, maar ik heb nog nooit iets gelezen over de werkelijke effecten ervan. POP's moeten ervoor zorgen dat medewerkers optimaal bijdragen aan de organisatiedoelstellingen; hoe vaak gebeurt dat ook? Als iemand mij daar eens iets over kan vertellen, hou ik me aanbevolen. Wie zijn leerproces in eigen hand wil nemen, komt onderweg namelijk een aantal serieuze hindernissen tegen. Werken met POP vereist bijvoorbeeld een flinke dosis zelfsturingsvolwassenheid. Je moet je eigen leren kunnen voorbereiden, de noodzakelijke stappen nemen om te kunnen leren, je leerproces reguleren, je concentreren op het leren en jezelf motiveren om aan de slag te gaan en te blijven. Uit ervaring weet ik dat vooral die tweede voorwaarde wel wat extra aandacht waard is. Zij confronteert je met de noodzaak adequate leeractiviteiten te kiezen en daarmee op een flexibele manier om te gaan. Vaak zie je dat die leeractiviteiten worden ingekocht in de vorm van een opleiding of training of dat een personal coach wordt ingehuurd. Maar wat moet je als je liever solo aan de slag gaat? Een goed boek lezen, bijvoorbeeld. Zoals die manager van een zorginstelling in het midden van het land. Door nieuwe kabinetsmaatregelen gedwongen, had de Raad van Bestuur een ingrijpende bezuinigingsoperatie gelanceerd. De manager besefte dat de bezuinigingen veel weerstand bij zijn mensen zouden oproepen en herschreef zijn POP. 'Leidinggeven aan verandering' kwam met stip op 1 in zijn competentie-top 5 te staan. Vervolgens belde hij mij op en vroeg of ik nog literatuurtips voor hem had. Die had ik genoeg, maar wat hij zocht bleek nauwelijks voorhanden. Hij had behoefte aan praktische boeken voor persoonlijke ontwikkeling; met instrumenten voor zelfevaluatie, een passende hoeveelheid theorie, tips om de theorie in praktijk te brengen en opdrachten om daadwerkelijk met het geleerde aan de slag te gaan. Het enige dat ik hem kon adviseren, was de serie 'Leiderschap & Management' van Whetten en Cameron. Ook het 'Handboek managementvaardigheden' van Quinn moest aan zijn verwachtingen kunnen voldoen. Praktische handleiding Inmiddels is de keus binnen dat genre gelukkig wat groter geworden. Uitgeverij Academic Service brengt namelijk sinds enige tijd de serie 'Competent managen' op de markt, een reeks van vierentwintig boeken waarin de belangrijkste competenties die van een manager worden gevraagd, de revue passeren. De serie is gebaseerd op Quinn en wil "vooral: een praktische handleiding [-] zijn voor de ontwikkeling van die competenties." (p. vi) De redactie is in handen van Margriet Guiver-Freeman en Jürgen Hell, die niet alleen het theoretisch kader aan Quinn ontleenden, maar ook de opbouw van de reeks. Quinn ontvouwt in zijn handboek een theorie waarin hij de vier dominante managementfilosofieën van de twintigste eeuw samenbrengt in het zogenaamde 'concurrerende-waardenmodel'. Binnen dat model worden acht managementrollen onderscheiden: Producent, Koersbepaler, Coördinator, Analist, Mentor, Teambouwer, Vernieuwer en Netwerker. Volgens Quinn moet een manager al deze rollen kunnen spelen om in de complexe arena van het moderne bedrijfsleven optimaal te presteren. Bij iedere rol bespreekt hij drie 'kernvaardigheden'. In totaal zijn het er dus vierentwintig. Quinn mag dan in managementkringen nogal populair zijn; volgens de redacteurs van 'Competent managen' wordt zijn theorie vaak nog te statisch toegepast. Zij beschouwen het nu als hun taak de theorie te concretiseren, zodat deze daadwerkelijk voor persoonlijke ontwikkeling gebruikt kan worden. Daarbij volgen zij een leermodel (vrij naar Kolb) dat uit vier stappen bestaat: 1. ervaren en waarnemen (hoe en waar kom je deze competentie bij jezelf en anderen tegen) 2. analyseren (wat houdt de competentie in) 3. toepassen (in hoeverre heb je deze competentie ontwikkeld en hoe kun je haar verder ontwikkelen) 4. evalueren (hoe kun je de resultaten van je experimenten evalueren en bijsturen) Guiver-Freeman schreef zelf de eerste twee delen: 'Visie ontwikkelen' en 'Strategie en doelen bepalen'. Zolang een afzonderlijke leeswijzer bij de serie ontbreekt - die zou er wel moeten komen - beschouw ik deze boekjes maar als een representatief voorbeeld van wat de reeks als geheel te bieden heeft. Ik mag er toch van uitgaan dat zij aan de andere auteurs heeft willen laten zien hoe het gekozen format moet worden ingevuld. Beide competenties behoren tot het instrumentarium van de Koersbepaler, een rol die volgens Quinn verder nog de nodige vaardigheid in het 'structureren en organiseren' vraagt. In haar inleiding beschrijft de auteur wat deze rol in grote lijnen inhoudt. Haar verhaal is beknopt en helder, maar ik mis de operationalisering. Welk gedrag typeert deze competenties zoal? Competentiemanagement is uiteindelijk toch niets anders dan het managen (en ontwikkelen) van gedrag! Ook de andere delen lijden aan dit euvel en daarom ga ik ervan uit dat het een bewuste keus geweest is. Omdat de redactie ervan uitgaat dat gewenste gedrag per bedrijf kan verschillen? Dan had ze toch in ieder geval een paar voorbeelden kunnen geven. Versnipperd Daarna komt het beloofde leermodel aan bod; de auteur nodigt ons allereerst uit tot het ervaren en waarnemen van beide competenties. Wat volgt is een mengeling van theorie en toetsen, waarin ik helaas geen duidelijke lijn kan ontdekken. Eerst vertelt Guiver-Freeman waarom een visie belangrijk is en hoe het profiel van een visionair eruit ziet. Vervolgens nodigt zij de lezer uit in twintig opdrachten antwoord te geven op de vraag 'Hebt u een visie?'. Daarna volgen een stukje theorie over wat een visie is, een zelftoets, een stukje theorie over het belang van een visie, een tweetal casussen en ten slotte weer een zelftoets. Ik begrijp niet waarom die stof zo versnipperd wordt aangeboden. Waarom niet eerst de twintig opdrachten en daarna de theorie, of juist andersom? In het eerste geval gebruik je de opdrachten om het referentiekader van de lezer te openen - een belangrijke voorwaarde voor een effectief leerproces - in het tweede geval bied je de mogelijkheid om eerst te lezen en daarna het gelezene te verwerken. Verder vraag ik me af of je het niveau van je lezers voldoende recht doet als je in die zelftoetsen vrijwel alleen reproductievragen aanbiedt. In stap twee worden eerst de twee casussen uit het vorige hoofdstuk besproken; vervolgens presenteert de auteur een stappenplan waarmee de lezer een eigen visie kan ontwikkelen. Na opnieuw een zelftoets, met overwegend inzichtvragen deze keer, volgt een hoofdstuk dat een vast onderdeel van alle delen blijkt te zijn: een korte beschrijving van gerelateerde competenties. Stap twee eindigt met een aantal checklists waarmee je kunt bepalen of iemand over de competentie in kwestie beschikt. De derde stap van het leermodel begint met een groot aantal oefeningen die de lezer uitnodigen daadwerkelijk met het ontwikkelen van een visie aan de slag te gaan. Als voorbeeld kan iedere willekeurige organisatie dienen: een sportclub, een (studenten)jaarclub of een echt bedrijf; als je er maar deel van uitmaakt. Vreemd genoeg doet de auteur vervolgens in het leerproces weer een stap terug als zij in het volgende hoofdstuk een veertigtal mission statements van bekende nationale en internationale organisaties laat afdrukken. "Wat vindt u ervan", vraagt zij. "Gaat het [hier] om de visie, de missie of iets anders?" In de taxonomiecode van De Block worden vragen en opdrachten over vier niveaus verdeeld: weten, inzien, toepassen en integreren. Voor ieder niveau zijn de voorgaande niveaus voorwaardelijk en in die zin kan deze code als een helder stramien voor ieder leermodel fungeren. Als Guiver-Freeman De Block's code gekend had, had zij die mission statements ongetwijfeld voor de praktijkopdracht aangeboden. Dat neem ik tenminste aan. De volgorde die zij nu gekozen heeft, is niet logisch. Ten slotte volgen drie opdrachten waarmee de lezer 'nu echt' (?) met visie aan het werk kan. In werkelijkheid bestaan twee van de drie opdrachten uit inzichtvragen: onderzoek de mission statements van enkele organisaties in je omgeving en ga na wat die ermee doen. Evalueren, de laatste stap in het leermodel, bestaat uit "een heel snelle samenvatting" van het voorafgaande en een 'portfolio' met de antwoorden op alle vragen die in eerdere hoofdstukken werden gesteld. To the point Kun je nu op grond van deze boeken, en van de overige delen die inmiddels verschenen zijn, zeggen dat 'Competent managen' ook de praktische handleiding voor het ontwikkelen van Quinns competenties is die zij wil zijn? Biedt de serie voldoende houvast voor effectieve zelfwerkzaamheid in competentiemanagement? De kwaliteit van de gevoerde redactie maakte het in eerste instantie wat moeilijk het nodige enthousiasme te ontwikkelen. Ik heb al opgemerkt dat de opbouw van Guiver-Freemans boeken niet mijn keus geweest zou zijn en dat ik moeite heb met het niveau van sommige vragen. Ik vind het allemaal iets té 'vrij naar Kolb'. Dat geldt evenzeer voor de andere boeken. Onder 'Toepassen' bied je bijvoorbeeld geen nieuwe theorie meer aan - nu gebeurt dat regelmatig - en vragen en opdrachten moeten in dit onderdeel van De Block's niveau 3 zijn: uitnodigingen de behandelde theorie toe te passen. Redigeren betekent ook streng zijn voor je auteurs, bijvoorbeeld voor degenen die veel meer theorie in hun boek willen stoppen dan het format verdraagt. Daardoor gaat het eindresultaat scheef hangen; de balans is weg, zoals in het deel over 'Resultaatgericht werken'. Wat dat betreft hebben de auteurs van 'Mensenkennis ontwikkelen' de verleiding beter kunnen weerstaan. Toch is mijn eindoordeel positief: ik vind 'Competent managen' een goede aanvulling op het huidige bestand van leermiddelen voor leidinggevenden die hun leerproces zelf willen inrichten. De serie is op een aantrekkelijke manier to-the-point: je leest wat je nodig hebt en niet meer. Wil je bijvoorbeeld beter met je tijd leren omgaan, dan kies je het deel 'Tijd en stress beheersen' en binnen het bestek van nog geen honderd vijftig bladzijden maak je kennis met alle relevante facetten van het onderwerp. Verder helpt een groot aantal opdrachten - ik telde er in dit deel dertig - de competentie stap voor stap te ontwikkelen. Al met al een prima initiatief, dat nog betere resultaten had opgeleverd met een zorgvuldiger redactie.
Over Bert Peene
Bert Peene werkte jarenlang als kerndocent bij IMAGO Groep, Via Vinci Academy en C-Lion, opleiders voor het onderwijs. Daarnaast voerde hij als zelfstandige opdrachten op het gebied van organisatieontwikkeling uit in profit en non-proft. Tegenwoordig werkt hij als free lance docent en schrijft hij voor diverse bladen over managementliteratuur.
