De ondertitel van ‘Managers en professionals’ luidt: ‘Over management als probleem en oplossing’. De Bruijn erkent dat er een moeizame relatie bestaat tussen Managers en professionals, maar stelt tegelijkertijd vast dat zij niet zonder elkaar kunnen. Dat toont hij aan door alle elementen van de dienstverlening door professionals onder de loep te nemen en de wederzijdse afhankelijkheid te schetsen, steeds geïllustreerd door voorbeelden uit de praktijk.
Waarom heeft u zich juist nu in de discussie over de relatie tussen managers en professionals gemengd?
De belangrijkste reden is dat ik de discussie nogal eenzijdig vind. Het accent ligt bijna uitsluitend op de professionals die overmanaged zouden worden en hun taken daardoor niet optimaal zouden kunnen vervullen. Ik vind het onterecht dat managers op deze manier aangesproken worden. Professionals alleen kunnen een organisatie niet draaiende houden. Met behoud van kritiek op overmanagement, wil ik een lans breken voor de nuttige rol die managers in een organisatie spelen.
De cursivering van het woordje ‘en’ in de titel is geen toeval. Wanneer u de standpunten van managers en professionals beschrijft, zegt u telkens: ‘Zij hebben gelijk, maar het is het halve verhaal.’ Wat bedoelt u daarmee?
Ik begrijp heel goed waarom professionals niet te veel afgeleid willen worden van hun specialistische taken, maar er zijn heel veel redenen waarom managers nodig zijn en waarom zij veel waarde kunnen hebben voor organisaties. Het eenzijdige accent dat steeds op de waarde van professionals wordt gelegd, is eigenlijk heel merkwaardig. Men gaat er te gemakkelijk van uit dat het wel goed komt binnen een organisatie, dat de onderlinge controle tussen professionals voldoende is. Maar er zijn genoeg voorbeelden die het tegendeel bewijzen. Neem het nieuws van de laatste weken: de kritiek van de Inspectie op de professionals in de IJsselmeerziekenhuizen, de kritiek van de Tweede Kamer op de integriteit van advocaten en notarissen of, wat langer geleden, de affaire bij het Radboud-ziekenhuis in Nijmegen, waar door slechte samenwerking tussen professionals op de afdeling cardiologie mensen zijn gestorven.
Maar ik heb geen eenduidige verdediging van de manager geschreven. De kunst is juist te voorkomen dat management tot gedoe leidt en daardoor contraproductief wordt. Het idee als zou de aanwezigheid van professionals alleen voldoende zijn om een organisatie te laten draaien, is soms te eenvoudig. Als ik nog een voorbeeld mag geven: de massificatie van de samenleving dwingt in sommige sectoren tot andere manieren van werken, soms tot meer gestandaardiseerde manieren van werken. Dat vinden professionals niet altijd leuk, en dus kan management dan een oplossing zijn.
In uw boek behandelt u uiteenlopende onderwerpen als strategie, kwaliteitsmanagement, samenwerking, innovatie: telkens beschrijft u de onderlinge relatie tussen professionals en managers. Is er een gebied waar dat het best tot uitdrukking komt dat de beide groepen eigenlijk niet zonder elkaar kunnen?
Wat ik doe in het boek, is alle functies afgaan en de daarbij behorende problemen schetsen. De relatie tussen managers en professionals komt in alle hoofdstukken aan de orde. Een hoofdstuk waar de tegenstelling duidelijk naar voren komt, is dat over kwaliteit. Vaak wordt gezegd: kwaliteit is het domein van de professional. Daar ben ik het hemaal mee eens. En instrumenten als protocollen en prestatiesturing zijn eigenlijk een belediging van de professional. Professionele dienstverlening kun je niet reduceren tot een protocol of een cijfer. Maar het is ook weer het halve verhaal. Protocollering heeft in een aantal gevallen ook geleid tot verbetering van de dienstverlening. En als het gaat om prestatiesturing, neem dan het voorbeeld van het Radboud-ziekenhuis: daar hebben de verfoeide cijfers – over mortaliteit – ons toch op het spoor gezet van professioneel falen.
Misschien ben ik overgenuanceerd, maar de discussie over de verhouding tussen managers en professionals gaat niet over goed en fout, maar over de condities waaronder management een ramp is en condities waaronder het een zegen is. Protocollen, prestatiesturing, het kan een ramp en een zegen zijn, dus moet je uitzoeken wanneer dat zo is.
Is het denkbaar dat managers hun manier van werken zodanig kunnen aanpassen aan de wensen van professionals, zodat de tegenstellingen belangrijk afnemen? Of moeten managers altijd met meetbare indicatoren werken, codificaties, strategieën etc?
De reden voor veel managerial falen is dat men veel te arrogant is in het gebruik van bestaande managementmodellen. Ik verzet me juist tegen een overmaat aan 'model talk': zodra een slechte manager niet weet wat te beginnen, pakt hij een modelletje van een goeroe en probeert hij dat toe te passen. Managers moeten knowledgable zijn: enige kennis van de professie hebben, dat kun je veel op gezond verstand doen. De omgang met professionals is vaak zo bijzonder, dat je er eigenlijk geen modellen op kunt toepassen.
U bent zelf hoogleraar bestuurskunde: is dat iets wat u uw leerlingen probeert bij te brengen?
Wat wij op de TU proberen te doen, is onze studenten inzicht geven in professionele organisaties. Ik probeer hen te leren dat je complexe organisaties niet zo gemakkelijk in modellen kunt vangen. Wanneer je bijvoorbeeld een technische organisatie bestuurt, is het noodzakelijk dat je kaas hebt gegeten van engineering. Anders voer je je managementtaak uit als een blind paard en zul je zeker geneigd zijn terug te vallen op ' model talk'.
In uw conclusie verwijst u naar een uitspraak van Harry Truman die ooit zei: ‘Give me a one-handed economist’, omdat alle economen die hem adviseerden telkens ‘On the one hand, on the other’ zeiden. U schrijft: de one-handed organisatie bestaat niet, er zijn zowel managers als professionals nodig om een organisatie te laten functioneren. Daarom daagt u professionals uit zelf de managementrol op zich te nemen en deze niet meer als corvee moeten zien.
Toen ik als wetenschapper begon, kreeg de hoogleraar die het minst in aanzien stond de managementtaken toebedeeld. Dat was corvee. Een decanaat deed je voor twee jaar. Dan kon je het eerste jaar zeggen dat je je aan het inwerken was en het tweede jaar dat je niet over je graf heen wilde reageren. Gelukkig is dat nu anders. Maar het is wel een belangrijke gedachte: misschien is het inderdaad beter om het management van organisaties met professionals niet aan buitenstaanders over te laten. Als de professionals zich niet interesseren voor management, is de keerzijde dat anderen die taak op zich nemen. Een one-handed manager zal snel zijn conclusies trekken en onvoldoende oog hebben voor de complexiteit van bepaalde onderwerpen. Bovendien is het managen, het besturen van een organisatie een mooie taak, die professionals ook moeten leren respecteren en waarderen.
Over Hans van der Klis
Hans van der Klis is freelance journalist. Hij schrijft regelmatig artikelen voor Managementboek.
