‘Conformisme leidt tot verstarring bij organisaties’

Waarom een pleidooi voor nieuwsgierigheid?

Omdat veel organisaties hun 21e-eeuwse problemen nog steeds proberen op te lossen met 20e-eeuwse mentale modellen. Dat is geen probleem zolang het concurrentielandschap stabiel en voorspelbaar is: als alles bij het oude blijft hoef je ook niet nieuwsgierig te zijn. Maar de laatste twintig, dertig jaar, en zeker sinds covid, gaan de veranderingen zo snel dat bedrijven geen keus hebben dan alles constant ter discussie te stellen. In zo’n omgeving heb je de kennis van iedereen nodig, wat een nieuwe cultuur van openheid en een zekere vorm van nederigheid vereist. Daarbij gaat het overigens niet alleen om intellectuele nieuwsgierigheid. Minstens zo belangrijk is interpersoonlijke nieuwsgierigheid, die gericht is op collega’s en medewerkers. En dan is er nog nieuwsgierigheid naar onszelf, wat misschien nog wel de moeilijkste vorm is. Welke verhalen vertellen we onszelf, wat zijn onze persoonlijke waarden? Veel mensen, ook degenen die zich zelfbewust noemen, hebben daar nog nooit over nagedacht.

Toch heeft nieuwsgierigheid lang niet altijd een positieve betekenis.

Op maatschappelijk niveau is er inderdaad sprake van een haat-liefdeverhouding met nieuwsgierigheid. Van oudsher wordt het woord gekoppeld aan verwerpelijke zaken als roddel, voyeurisme, betweterigheid en onhandelbaar gedrag. In Polen is nieuwsgierigheid de eerste stap naar de hel, in Engeland zeggen ze curiosity killed the cat. En in de 17e eeuwse klucht werd nieuwsgierig Aagje uit Enkhuizen voor haar reislust gestraft door een prostituée en haar souteneur die haar in Antwerpen letterlijk en figuurlijk uitkleedden. Aan de andere kant zie je dat werkgevers nieuwsgierigheid in vacatures steeds vaker expliciet als functie-eis opvoeren. Kijk naar het Microsoft van CEO Satya Nadella, dat zich sinds 2014 heeft omgevormd van een ‘alles weten’ naar een ‘eeuwig leren’ organisatie. Daarin staan managers niet langer meer op een voetstuk, maar durven ze toe te geven dat zij het ook niet allemaal weten, zodat ze het hele team kunnen uitnodigen om gezamenlijk tot een oplossing te komen. Maar de praktijk is weerbarstig: uit onderzoek blijkt bijvoorbeeld dat managers die nieuwsgierige geesten zeggen te koesteren die eigenschap bij hun eigen mensen vaak juist ondermijnen.

Waar komt dat door?

Een reden is dat nieuwsgierigheid je trager maakt. In een museum zetten bezoekers zichzelf ook een standje lager om meer open te staan voor nieuwe impulsen. Leiders interpreteren dit vaak als inefficiëntie, en zijn bang dat ze hun team daardoor niet goed meer kunnen managen. Als puntje bij paaltje komt geven de meeste de voorkeur aan voorspelbaarheid en controleerbaarheid, omdat ze dingen liever bij het oude houden. Kritische mensen die dingen continu ter discussie stellen passen daar niet goed bij.

Maar soms moet er niet bevraagd, maar gewoon uitgevoerd worden.

Je hebt beide nodig, en een goede leider weet wanneer het tijd is om te convergeren of juist te divergeren. Nieuwsgierigheid is doorgaans geen probleem aan het begin van een proces. Op een eerste afspraakje willen mensen vaak nog alles van elkaar weten en ook het werven van een nieuwe klant gaat gepaard met vragen. Maar na verloop van tijd passen mensen zich aan de nieuwe situatie aan, waardoor de meeste relaties in een routine vervallen. Conformisme, het tegenovergestelde van nieuwsgierigheid, maakt het voor organisaties weliswaar makkelijk om hun klanten op een betrouwbare manier datgene te bieden waar ze vooraf overeenstemming over hebben bereikt, maar leidt ook tot verstarring. De meeste relaties lopen niet stuk omdat mensen ruzie maken, maar omdat ze zich bij elkaar vervelen. Dat gaat ook op voor werkomgevingen. Vandaar dat het zo belangrijk is bij nieuwsgierigheid om gericht te zijn. Je hebt intentionaliteit in je cultuur en processen nodig om de spanning vast te houden en je los te rukken van de tendens naar conformisme.

Valt nieuwsgierigheid aan te leren?

Uit onderzoek blijkt dat je nieuwsgierigheid voor vijftig procent kunt aan-, óf afleren. Permissie is hierbij een belangrijke factor. Teams die geleid worden door een micromanager worden bijvoorbeeld aantoonbaar minder nieuwsgierig; mensen moeten voelen dat het oké is om vragen te stellen. Daarnaast heb je ook zelf een verantwoordelijkheid om je nieuwsgierigheid doelbewust te cultiveren. De meeste mensen willen zich bekwamen in een veld waar ze al heel goed in zijn. Daar is niets mis mee, maar probeer daarnaast ook breder te kijken. Koop de volgende bijvoorbeeld eens het boek dat naast de titel ligt waar je interesse naar uitgaat, of lees een week de krant die haaks staat op je politieke overtuigingen. Ten slotte is het ook belangrijk om je mate van nieuwsgierigheid regelmatig te meten. Ik heb een aantal diagnostics ontwikkeld om dat te kwantificeren, maar het antwoord op een paar gerichte vragen kan ook al heel beschrijvend zijn. Peil je bij collega’s na een vergadering bijvoorbeeld hoe nieuwsgierig je volgens hen bent geweest. Is de mate waarin je dingen leert groter dan het niveau van verandering? Komt je nieuwsgierigheid voort uit oprechte interesse, of gebruik je je vragen meer om mensen te beoordelen? Een manier om beter te worden in nieuwsgierigheid is om de dingen nooit voor lief te nemen. Bestudeer eens iets alledaags als een theelepeltje, en verwonder je hoe mooi dat is gemaakt. Als je de wereld gewoon accepteert zoals hij is en geen belangstelling kunt opbrengen voor de kleine dingen in het leven, zul je zeker niet alles ontdekken wat er te ontdekken valt.

In hoeverre kan technologie ons helpen om nieuwsgieriger te worden?

Een vraag die ik de laatste vaak hoor is, moet een kunstmatige intelligentie-app als ChatGPT in scholen worden toegelaten? Ik denk dat dat radicaal fout is. Je hebt een bepaalde kennis nodig om je nieuwsgierigheid in goede banen te kunnen leiden.

Je kunt je bijvoorbeeld niet verdiepen in zwarte gaten als je daar nog nooit van hebt gehoord. Hoe meer we het internet gaan zien als een verlengde van ons brein, hoe minder we weten, en hoe dommer de vragen die we stellen.