Alleen ga je sneller, samen kom je verder. Als de ene hand de andere wast, worden ze beide schoon. Eendracht maakt macht. Nee, aan tegeltjeswijsheden geen gebrek, als het gaat over het nut van samenwerken. Een enkeling waagt dat nut te betwijfelen. Zo stelde Kofi Annan dat God de wereld nooit in zeven dagen had kunnen scheppen, als hij niet lekker in zijn eentje had kunnen werken.
Over het hoe en waarom van samenwerken, binnen en tussen organisaties, zijn vele boekenkasten volgeschreven. Het fenomeen is zo oud als de mensheid. Of althans, bijna zo oud. Bestsellerauteur Yuval Harari beschrijft het uitgebreid in zijn boek Sapiens: stammen en clans van jagers en verzamelaars gingen geleidelijk steeds vaker op één plek wonen, transformeerden tot landbouwers en gingen dorpen bouwen. Ze ontdekten het nut van samenwerken. Zo ontstonden zo’n 5500 jaar geleden de eerste stadsstaten. Bestuursadviseur Martijn Daalder noemt deze eerste stadsstaten in zijn boek De Samenwerkingscode het begin van ‘de’ organisatie, wat een voor die tijd radicaal nieuwe manier van samenwerken vergde.
Partnership krachtig maar risicovol
Het boek van Daalder is geen how-to boek, het gaat niet over het proces van samenwerken; Daalder gaat vooral in op de verschillende typen samenwerkingsverbanden. Hij onderscheidt netwerken (‘niet vrijblijvend maar ook niet verplichtend’), contractsamenwerkingen (‘afspraken vastgelegd in een contract’) en partnerships, het volgens Daalder krachtigste maar tegelijk meest risicovolle samenwerkingsverband. Hoezo? ’Omdat je binnen een partnership samenwerkt op basis van wederzijdse verplichtingen. Je werkt samen aan een gemeenschappelijk doel, maar krijgt te maken met onzekere uitkomsten. Je hebt geen grip op veranderingen bij je partners, wat een partnership dus inherent onstabiel maakt’, zegt Daalder. Hij rafelt het partnership uiteen in resp. Combine, Coalitie en Alliantie. Welke kies je wanneer? De Combine betitelt Daalder als ‘bierviltjessamenwerkingsverband’; soortgelijke organisaties trekken samen op, denk aan een handelsmissie, een gezamenlijke lobby, een marktverkenning of een gezamenlijke inschrijving op een tender. Kosten en opbrengsten worden broederlijk gedeeld. De Coalitie is geschikter voor ongelijksoortige organisaties die hun samenwerking in een juridisch dichtgetimmerde overeenkomst willen gieten. Als je met je samenwerkingspartners staat voor langlopende, ingewikkelde uitdagingen (het ontwikkelen van een nieuwe technologie, het langdurige beheer van een natuurgebied) met veel onzekerheid, dan is de Alliantie het meest geschikt. De Alliantie is een geïnstitutionaliseerd samenwerkingsverband waarbij je als partner zeggenschap uit handen geeft aan die te vormen Alliantie; je zult dus vaak langs de notaris moeten.
Veel van deze allianties draaien, niet verrassend, om economische belangen, schrijven Jaap Boonstra en Marcos Eguiguren in Allianties voor een duurzame toekomst. Boonstra wijst op de vaak niet al te lange houdbaarheid van dergelijke bedrijfs-, kennis-, of innovatieallianties: driekwart dondert binnen zes jaar uit elkaar. Dat is volgens hem anders bij de ‘waardengedreven allianties’, samenwerkingsverbanden waarbinnen de partners bij willen dragen aan een betere wereld. Zoals de hoogleraar Organisatieverandering aan de Rotterdam School of Management eerder in deze kolommen zei: ‘Het gaat hierbij om doeners met dromen. Omdat ze zich laten leiden door een ideaal in plaats van financieel gewin, houden ze doorgaans veel langer stand dan economische allianties. Het bedrijfsleven beperkt zich nog te veel tot allianties die gericht zijn op marktmacht en vernieuwingskracht. Dan gaat het vaak niet om maatschappelijke verbetering, maar om innovaties waarmee ze hun eigen positie kunnen versterken.’
Gedeelde ambitie belangrijk bindmiddel
‘Een heel compleet, gedegen en leesbaar boek over een belangrijk onderwerp.’ Zo noemde de jury Leren samenwerken tussen organisaties van Edwin Kaats en Wilfrid Opheij, toen ze dit in 2013 verkoos tot Managementboek van het Jaar. Dit vuistdikke handboek over samenwerken verscheen onlangs opnieuw, in een (flink) herziene editie. De beide auteurs zijn oprichters en partners van adviesbureau Common Eye dat zich volledig richt op samenwerken en het begeleiden daarvan. Ze onderscheiden vijf ‘sleutelthema’s voor goed samenwerken’: werken aan een gedeelde ambitie, recht doen aan motieven en belangen, ontwikkelen van een constructieve dialoog, professioneel organiseren van de samenwerking en vormgeven van een betekenisgevend proces. Volgens de auteurs is die gedeelde ambitie een essentieel onderdeel. Kaats: ‘Die gedeelde ambitie kan dan fungeren als bindmiddel in de samenwerking. Bovendien geeft een gedeelde ambitie richting aan de inspanningen van de partners, zorgt voor onderlinge verbinding. Het geeft je een verhaal in handen richting jouw achterban c.q. de eigen organisatie. Belangrijk, want een standaarddilemma voor samenwerkers is de dubbele loyaliteit: de achterban verwacht veel van je, wil concrete resultaten of in ieder geval een goed verhaal; en binnen de samenwerking zijn de deelnemers teleurgesteld als ze compromissen moeten sluiten. Dus wiens belangen dien je?’
Minder mondialisering, meer regionale clusters
Bij complexe kwesties als de klimaatcrisis, verduurzaming van de leefomgeving of de energietransitie kan samenwerking tussen publieke en private sector een krachtig instrument zijn. Vooral als je dat giet in de vorm van een regionaal cluster, stellen Henk Folkerts en Huub Torremans, tot eind vorig jaar adviseur en nu associate bij adviesbureau Rijnconsult, in Krachtige clusters, met als ondertitel regionale samenwerking werkt! Folkerts: ‘Zo’n cluster is actief in een geografisch afgebakend gebied, en onderscheidt zich daarin van een netwerk; het gaat om een samenwerking van bedrijven en hun ketenpartners, overheden, andere organisaties en soms ook burgerbewegingen.
De belangstelling voor regionale clusters neemt de laatste jaren sterk toe omdat ze goed passen in de beweging naar meer lokaal produceren, de combinatie van een gezonde, circulaire economie en leefbaarheid, en het dichter bij elkaar brengen van wonen en werk. Plus het verminderen van mondiale afhankelijkheden, en de verschuiving van landelijk bestuur naar meer gemeentelijke en provinciale regie.’ Het voordeel van deze regionale clusters? ‘Door de onderlinge samenwerking kunnen ze snel, effectief, gevarieerd en met draagvlak inspelen op uiteenlopende uitdagingen.’ De auteurs hebben dit soort clusters jarenlang vanuit hun adviseursrol begeleid, en beschrijven dan ook veel cases en praktijkervaringen. Die clusters zien we in alle mogelijke sectoren, van agrifood, energie en waterhuishouding, tot zorg, bouw, industrie en infrastructuur. Een daarvan is het Laanboompact, een cluster in de Betuwe waarbinnen succesvol wordt samengewerkt voor de kweek van bomen.
De toegenomen aandacht voor meer regionale publiek-private samenwerking en clusters is ook versterkt door de toenemende scepsis over de vruchten van mondialisering. Niet alleen binnen Nederland, maar binnen de hele Europese Unie, schrijven Folkerts en Torremans: zo heeft de EU meerdere structuurfondsen gelanceerd voor ondersteuning van zwakkere regio’s. Sowieso kan de invloed van de overheid op regionale clusters erg groot zijn, constateert Folkerts. Hij wijst op het boek De ondernemende staat; waarom de markt niet zonder overheid kan van hoogleraar Mariana Mazzucato: ‘Zij stelt dat de meeste innovaties zijn terug te voeren tot financiering door een moedige, risiconemende overheid. Een overheid die kennis kan leveren, middelen kan mobiliseren, bedrijven en organisaties bij elkaar kan brengen. Kortom, een krachtige overheid kan innovatieclusters heel goed faciliteren.’
Trendy alternatieven
Omdat de term ‘regionaal cluster’ niet zo lekker bekt, zijn er vooral het laatste decennium trendy alternatieven bedacht. Tref je ergens een port, valley of campus aan, dan heb je waarschijnlijk te maken met een regionaal cluster. Fieldlabs, delta’s of science parks? Idem. Denk aan de Gelderse clusterorganisaties Health Valley en Food Valley, Brainport Eindhoven, de Haagse IT & Security Campus, et cetera. Regionale clusters zijn niet bij uitstek een Nederlands polder-initiatief, je ziet ze wereldwijd. En ze zijn van alle tijden. In Krachtige clusters lezen we bijvoorbeeld over de Chinese zijderoute: langs die handelsroute ontstonden ruim 5000 jaar geleden al complete clusters.
Managementgoeroe Michael Porter zette het regionale cluster in 1990 stevig op de kaart met zijn bestseller The Competitive Advantage of Nations. ‘Hij beschrijft dat de concurrentiepositie van bedrijven mede wordt bepaald door hun samenwerking in de keten en inbedding in de eigen regionale omgeving. Waardevol binnen zo’n regionaal cluster zijn onder andere de aanwezigheid van toeleveranciers, afnemers en dienstverleners, de beschikbaarheid van hoogwaardige werknemers, een goede bereikbaarheid, en een vruchtbare onderzoeks- en onderwijsstructuur’, zegt Folkerts. Porter beschrijft tal van internationaal sterke clusters, zoals in Italïe het cluster rond het plaatsje Sassuolo, dat met een mondiaal marktaandeel van 60% leidend is in keramische tegels. Wat betreft Nederland betitelde Porter de glastuinbouw in de regio Westland en de bloementeelt in de Bollenstreek als sterke, regionale clusters.
Niemand kan dit alleen oplossen
Daalder wijst op het belang van de aanwezigheid van wetenschappers in regionale clusters: ‘Fabrikanten worden flink onder druk gezet door supermarkten om te komen met gezonde, duurzame innovaties. Bedrijven als Unilever en Campina werken dolgraag samen met de wetenschappelijke onderzoekers van de universiteit van Wageningen. Want die hebben ruime ervaring met voedselinnovaties, het organiseren van publiek-private samenwerking. Ze hebben zich een positie verworven om de beste partners te kunnen kiezen. En ze hebben het vertrouwen van de overheid, die graag mee investeert.’
Gezien de toegenomen aandacht voor publiek-private samenwerking als oplossing voor maatschappelijke vraagstukken, is het eigenlijk wel logisch dat een specialist in samenwerkingsvraagstukken als Edwin Kaats hier een apart boek aan wijdt. Hij lanceerde onlangs, met mede-auteur en Common Eye adviseur Manon de Caluwé, Samenwerken aan maatschappelijke opgaven. Gericht op beleidsmakers, netwerkmanagers en bestuurders. Kaats: ‘We schreven dit boek omdat de grote, complexe maatschappelijke vragen meer dan ooit vragen om intensieve samenwerking tussen overheden, bedrijven, belangenorganisaties en burgers. Denk aan opgaven op gebied van wonen, energie, armoede, woningbouw, zorg, eenzaamheid et cetera. Geen partij kan dit toch alleen oplossen? We concentreren ons in dit boek op vragen als: hoe ga je om met een veelheid aan partijen, rollen en motieven? Hoe groepeer je deze partijen rond zo’n complexe, maatschappelijke opgave? Hoe zorg je ervoor dat ze een netwerk vormen en komen tot gezamenlijke aanpakken?’
Wetten en lessen uit de natuur
Zowel Daalder als Folkerts en Torremans geven in hun boeken aan dat partners bij het ontwikkelen van samenwerkingsvormen kunnen leren van de wetten en lessen uit de natuur. Daalder wijst op de darwinistische neiging van organisaties om het eigen voortbestaan centraal te stellen; Folkerts en Torremans maken de vergelijking met de vogeltrek, waarbij vogels goed voorbereid op weg gaan. Hebben we voldoende vet op de botten, zijn we in goede conditie, wanneer vertrekken we, waar vliegen we heen, wie vliegen er mee? Dat geldt voor regionale clusters ook: zijn er voldoende middelen, wat is onze huidige positie, wie doen er mee, en vooral, welk doel willen we bereiken? Tijdens de vogeltrek vliegen vogels om beurten op kop en wisselen ze voordat ze te moe worden. Ze houden elkaar uit de wind en moedigen elkaar aan. Dat zouden samenwerkingspartners zich ook ter harte kunnen nemen, aldus Folkerts.
Maak goede afspraken maar blijf flexibel
Wat zijn goede adviezen voor partijen die een samenwerking met andere partijen willen beginnen? Daalder: ‘Bij de start moet je direct goede afspraken maken met elkaar. Dat scheelt veel tijd en energie. En je voorkomt ontwerpfouten. Welke vorm van samenwerking kiezen we? Welke regels horen daarbij? Vaak verzandt samenwerking in onduidelijke en boterzachte afspraken. Gevolg kan zijn dat partijen te lang doormodderen in een samenwerking die voor hen eigenlijk totaal niet geschikt is.’
Een ander punt: begin met een klein aantal deelnemers en wees flexibel in de weg naar het doel, adviseert Folkerts: ‘Houd het, zeker in het begin, op vier tot acht deelnemers in een cluster. Anders komen aspecten als betrokkenheid, draagvlak en bestuurbaarheid in gevaar. Begin klein en bouw dat langzaam uit met meer deelnemers. Je zit nou eenmaal met het gegeven dat niemand de baas is in het cluster. Je moet samenwerken zonder macht, zonder hiërarchie.’
Daarbij helpt een positieve houding absoluut, vult Kaats aan: ‘In een samenwerking duurt het soms lang voor men resultaat boekt. Dan moet je optimistisch blijven, niet te snel teleurgesteld raken. Als je teleurstelling per se wilt voorkomen, nou, dan wordt samenwerking al snel ingewikkeld. Ik citeer graag organisatiepsycholoog Freek Peters, die onderzoek deed naar leiderschap in complexe situaties. Volgens hem is “vrolijke veerkracht” voor een leider cruciaal; dat geldt in mijn ogen ook voor leiderschap binnen samenwerkingsverbanden. Deze mentale instelling is gelukkig aan te leren, maar ik bewonder mensen die deze vrolijke veerkracht lang weten vol te houden. Die onverstoord omgaan met de veranderlijke, onvoorspelbare werkelijkheid. Zónder naïef te zijn.’
Welke samenwerkingsvorm je ook kiest, volgens Daalder moet je goed en geregeld focussen op het belang van het samenwerkingsdoel, de verhoudingen tussen de partners en de contextdynamiek. ‘Daarbij moet je goed opletten dat je wel jezelf blijft, dat de continuïteit van jouw organisatie geborgd blijf. Bij intensief samenwerken kunnen eerdere investeringen in de eigen kennis en identiteit gevaar lopen. Dat is het onvermijdelijke aan netwerken en partnerships: ze dreigen altijd je eigenheid aan te tasten.’ En dat wil je, bij welke samenwerking dan ook, uiteraard vermijden. Dat moet dan weer niet doorslaan in het motto van De Tegenpartij van Koot en Bie: “Samen voor ons eigen! Laat de rest de rambam krijgen. Samen voor ons eigen, want alleen is maar alleen.”
