‘Teammanager zijn kan niet zonder hulp’

Met welk doel heb je Trots op je team! geschreven?

Ik hoop startende teammanagers meer rust en vertrouwen te geven. Zelf heb ik in mijn beginperiode als teammanager weinig hulp gehad, en veel fouten gemaakt. Hopelijk helpt mijn boek anderen om dit soort valkuilen te voorkomen.

Inmiddels ben ik al meer dan twintig jaar leidinggevende en heb ik mijn eigen manier, model en stappenplan ontwikkeld, deels geïnspireerd op mijn marketingachtergrond. Het zou zonde zijn als dit alleen bij mij blijft, vandaar dat ik het graag in boekvorm met anderen deel. En het leuke is dat lezers die al wat langer manager zijn, aangeven dat mijn boek ook voor hen interessant is. Bijvoorbeeld als je jezelf weer even wil uitdagen of aanscherpen in je rol.

Naast eigen inzichten en tips deel je ook leermomenten van andere ervaren teammanagers. Zo blijkt dat een aantal ooit zijn doorgegroeid en zo voor hun gevoel ‘ineens’ teammanager werd, met alle uitdagingen van dien. Je coacht ook startende teammanagers, zie je dat vaker?

Ja, meestal vanuit de gedachte: als je als beste van het team goede dingen laat zien, scherp bent, verbinding maakt met het management en vertrouwd bent met de organisatie, dan ben jij vast de aangewezen persoon voor deze rol. Maar als je op die positie komt, is dat een ander perspectief dan die van het kritische teamlid. Iets wat mensen zich niet altijd realiseren. Vaak doen ze eerst heel hard hun best om het goede voorbeeld te geven. Tot ze merken: ik werk heel hard, maar de rest wat minder. Gek om ze daar op aan te moeten spreken, want van die rest maakte je eerst deel uit.

Naast voorbeeldgedrag vertonen, gaan startende teammanagers vaak ook op zoek naar klonen van zichzelf, vanuit de gedachte: het werkt makkelijker met mensen die snappen wat ik doe. Tot ze erachter komen: ik moet het team activeren en vormgeven, niet als teamlid maar als manager…

Als een soort boetseerder van het team…

Klopt, en dat is echt iets anders. Zo vertelt één van de geïnterviewden ook dat het niet is vol te houden om als hardste te blijven rennen. Ook al ben je inhoudelijk de sterkste, als teamlid had je daar veel meer tijd voor. Als teammanager niet, doordat je ook te maken krijgt met strategie, organisatiebureaucratie, HR-cyclussen, rapportages opleveren en het persoonlijk coachen van je teamleden. En in dat laatste gaat ook veel tijd zitten. Zo dacht ik in mijn beginperiode: oké, als die uit de burn-out is en ik heb deze rol opgevuld, dan zijn we er. Maar toen dat allemaal was opgelost, lag een ander teamlid plotseling in scheiding. Het duurde even voordat ik erachter kwam: de enige constante is verandering. Ondertussen kijkt iedereen naar de teammanager, want die moet het oplossen.

Wat was voor jou ook een mooie eyeopener uit de interviews met andere teammanagers?

Dat iedereen hulp heeft gekregen. De een van een mentor, de ander van een coach of sponsor. Teammanager kun je namelijk niet alleen en zonder hulp doen. Het is vergelijkbaar met topsport. Zo deed ik vroeger aan turnen. Eerst bij de plaatselijke turnclub, tot ik kampioen werd. Om nog beter te worden, moest ik overstappen naar een andere club met andere trainers, coaches en gelijkgestemden om me heen. Als teammanager moet je ook een omgeving creëren waarin je kunt excelleren, met mensen op het hoogste niveau van wie je kan leren.

Heb je aan het begin van jouw carrière hulp gehad?

Niet echt, ik had gewild dat ik meer hulp had ingeschakeld. Ik heb wel bij een oud-leidinggevende aangegeven dat ik op zoek was naar meer gelijkgestemden, waardoor ik in een bestuursfunctie terechtkwam. Achteraf gezien had ik ook een inspirerende mentor nodig om lastige kwesties aan voor te leggen en concrete tips en suggesties te krijgen. Zo was ik eerst niet bewust van de verschillende rollen die je als teammanager hebt en veel te resultaatgericht. Bijvoorbeeld bij zorgverzekeraar De Friesland waar ik teammanager was van twintig mensen. Als begin dertiger had ik de ambitie daar het Unilever van het noorden van te maken. Met als doel: als onderdeel van mijn team word je inhoudelijk zo sterk dat je overal direct op hoog niveau meekunt. Dat is volgens mij wel gelukt, maar of ik nou echt een heel sympathieke manager was... Daar heb ik wel een paar steekjes laten vallen.

Kun je een voorbeeld geven?

De eerste maand sloot ik mezelf op in een kamertje om alle strategiedocumenten door te nemen, zodat ik inhoudelijk meteen goed op de hoogte zou zijn. Totaal niet realistisch. Ik had die lat nog niet zo hoog hoeven leggen en veel meer gebruik kunnen maken van de mensen om me heen. Maar daarvoor moet je eerst een basis van vertrouwen creëren en investeren in de band met je team. Achteraf heb ik geprobeerd die relatie op te bouwen, maar toen was het eigenlijk al te laat. Op het team kwam mijn eerste maand namelijk over als: jullie zijn niet belangrijk, maar de plannen en de directie wel. Zo leerde ik dat je indirect met jouw acties communiceert, en daarmee een onuitwisbare eerste indruk maakt.

Wat is wel de juiste aanpak?

Beginnen met persoonlijke interesse tonen door bijvoorbeeld direct een afspraak te maken met elk teamlid. Zo maak je verbinding waardoor mensen het gevoel krijgen: deze manager wil echt begrijpen wat mijn rol is en hoe het team en de organisatie in elkaar zit. En ook op dagelijkse basis de tijd nemen voor je team. Bijvoorbeeld door een half uur voordat het hele meetingscircus begint met een kop koffie over de afdeling te lopen en even in te tunen: hoe gaat het hier? Hoe zit iedereen erbij? Zie ik iets geks? En als je bijvoorbeeld voelt dit klopt niet helemaal, diegene staart wel heel stuurs naar zijn scherm, dan stel je voor samen een kop koffie te drinken. Neem de tijd om de mensen echt te zien. En fix lopende zaken op HR-gebied meteen, zoals voortgangsgesprekken die nog gepland moeten worden. Als die basis staat, kan je inhoudelijk aan de slag.

Welke eigenschappen moet een goede teammanager hebben?

Een combinatie van empathisch en resultaatgericht zijn, en daarin op het juiste moment kunnen schakelen, is heel belangrijk. Net als de dynamiek tussen volgerschap en leiderschap en daartussen acteren. Je moet namelijk eerst goed begrijpen wat de organisatie wil, hoe het team daarop aansluit en wat jouw rol daarin is. Dat vormt de basis, het fundament. Dus eerst volgen, en daarna kun je leiderschap nemen. Dat wordt nog weleens vergeten. Bijvoorbeeld door teammanagers die wel volgerschap laten zien, en tegen de directie roepen: ‘Dat moeten we inderdaad doen!’ Maar vervolgens naar hun team het leiderschap niet durven pakken, geen duidelijkheid scheppen en keuzes maken. Terwijl een team van jou uiteindelijk sturing verwacht.

Dit komt ook mooi terug in het stappenplan en het Ver-model in jouw boek. Wat kan je over de opbouw vertellen?

Het begint die eerste maanden dus met ‘verstevigen’: vertrouwen bouwen, informatie ophalen, zorgen dat je weet wat er speelt in het team, analyses maken en jouw team stapsgewijs hierin meenemen en zaken voorleggen, zodat ze betrokken zijn. Daarna volgt ‘versnellen’, dus het maken van keuzes en die ook durven uitspreken. Hierbij is het belangrijk dat je de keuzes ook bij jouw leidinggevende toetst, zodat iedereen aan boord is. Vervolgens komt ‘vergroten’ en zorgen dat jij de belangen van het team behartigt t.o.v. jouw leidinggevende en je team zichtbaar maakt in de organisatie.

Als het om zichtbaarheid gaat, deel je in Trots op je team! ook een eigen leermoment waaruit blijkt hoe belangrijk dit is…

Klopt, een pijnlijke ervaring. Ik kom uit een ondernemersgezin en leerde: hard werken wordt beloond, en als je vertelt wat je doet kom je arrogant over. Maar er is natuurlijk een verschil tussen je groter voordoen, en gewoon vertellen wat je goed doet: juist iets om trots op te zijn. Op het moment dat ik een manager had die veertig man aanstuurde, ging het mis. Ik communiceerde niet dat ik heel lange dagen maakte, zodat ons team bleef draaien. Vervolgens ging ik mijn beoordeling in met de verwachting de credits voor mijn harde werken te krijgen, maar het tegenovergestelde gebeurde. Mijn manager had duidelijk geen idee. Ik was teleurgesteld, boos en een stuk minder gemotiveerd. Door deze eyeopener besloot ik in het vervolg alles wat ik deed duidelijk te communiceren naar mijn manager. Met resultaat: de eerstvolgende beoordeling was lyrisch. Een belangrijke les die ik altijd heb meegenomen, want je kunt er wel van uitgaan dat mensen alles van jou zien, maar ieders aandacht is verdeeld. Dus help jouw leidinggevende in te zien wat je doet en wat jouw team doet, zodat iedereen trots kan zijn op jouw team.

In jouw stappenplan loop je praktisch maand voor maand alle stappen door, zodat je er na zes maanden helemaal klaar voor bent. Waarom een half jaar?

Het is belangrijk dat je hier de tijd voor neemt. Ook al zou je misschien graag na een maand of twee, drie al klaar zijn, die zes maanden heb je echt nodig om iets neer te zetten. Tegelijkertijd heb je in dit proces te maken met een organisatie waarbij alles doorloopt en ‘de winkel tijdens de verbouwing gewoon open is’. En jij probeert daar als starter in mee te lopen en een team sturing te geven. Daarom werkt zo'n stappenplan zo fijn, zodat je ondanks alles wat er op je af komt rust en zelfvertrouwen vindt om een stevig fundament te leggen, weet welke prioriteiten je moet stellen en zo een krachtig team bouwt om een vliegende start te maken.

Je eindigt Trots op je team! met een toegift voor vrouwelijke managers, waarom mag die niet ontbreken?

Omdat ik geloof dat vrouwen een andere uitgangspositie hebben dan mannen, en vaak met een achterstand starten. Het begint er al mee dat vaak verwacht wordt dat de manager een man is. Dit heb ikzelf meerdere malen ervaren, zoals in meetings met externen waarbij niet ik maar een oudere mannelijke collega werd aangezien als de manager. Of tijdens zakelijke gelegenheden waar mijn partner mee mocht, hij steeds werd aangesproken en ik werd gezien als zijn plus één. Zo deel ik in mijn boek meer van dit soort voorbeelden. Net als het feit dat ik ook een verschil in labels merk. Zo ben ik tijdens een reorganisatie weleens uitgemaakt voor ijskonijn, terwijl ik op zakelijke wijze de opdracht uitvoerde. En mijn duidelijkheid wordt vaak omschreven als pittig. Terwijl duidelijkheid bij een man eerder wordt gezien als daadkrachtig en voortvarend. Bij vrouwen zijn eigenschappen al snel negatief beladen en bij mannen positief. Daarnaast heeft een man meestal meer gelijkgestemden om zich heen waardoor het over het algemeen makkelijker is om een mentor, coach en sparringpartner in het netwerk te vinden. Ga maar na: hoeveel vrouwelijke managers heb jij in je omgeving?

Door dit alles hebben vrouwen vaak een minder sterke basis om succesvol door te groeien als manager. Vandaar dus mijn pleidooi in de hoop dit bewustzijn te vergroten.

Laten we afsluiten met een lach. Iets wat ook terug komt in jouw boek: het belang van plezier maken, bijvoorbeeld in de vorm van een kantoorvis…

Ja, dat was echt hilarisch. Tijdens een van mijn klussen als teammanager organiseerden we een brainstorm voor meer fun op de afdeling. Een manier van ontspanning is namelijk erg belangrijk als je zoveel tijd met elkaar doorbrengt. Bovendien helpt het een persoonlijke relatie met elkaar op te bouwen waardoor je elkaar ook eerder in vertrouwen neemt.

Tijdens die brainstorm stelde een aantal mensen een huisdier voor. In onze enorme kantoorsilo was dat een no go. Tot een teamlid een op afstand bestuurbare vis opperde. Iets waar we vervolgens enorm veel lol mee hebben gehad. Zo was onze kantoorvis ineens ontvoerd. Wat bleek; de beveiliging had ‘m weggehaald uit angst dat hij de sprinklers zou activeren. Moesten we een heel pleidooi houden om onze vis terug te krijgen. Hilarisch en erg goed voor de teambuilding. Een belangrijk aandachtspunt voor elke teammanager, want uiteindelijk is de connectie tussen mensen de smeerolie voor jouw team.