Verander vanuit de ander is niet alleen de titel van je nieuwste boek, maar verwijst ook naar het hoofdthema van je werk: verandering komt pas echt van de grond als je openstaat voor de zienswijze en argumenten van de ander. Hoe verhoudt dit boek zich tot het eerste, Verandergedrag? Laat je ons kennismaken met een verdere ontwikkeling van je theorie?
Dat klopt. Als je die twee boeken van een afstandje bekijkt, gaat Verandergedrag vooral over de interactie die je hebt met anderen, terwijl ik voor Verander vanuit de ander wat breder ben gaan kijken.
Ik ben daarvoor helemaal teruggegaan naar het begin, naar de vraag: hoe is verandering ooit bedoeld? Wat hebben grote denkers als Kurt Lewin daarover geschreven? Ik kwam tot de conclusie dat Lewin in de loop van de tijd totaal verkeerd begrepen is.
Je ziet de gevolgen daarvan nog steeds terug in organisaties. Op de vraag: wat heb je nodig om mensen in beweging te krijgen, luidt het antwoord nog altijd: urgentie. Bovendien zijn we verandering heel planmatig, stapsgewijs gaan uitvoeren. Zo heeft Lewin het nooit bedoeld. Hij wees er juist op dat we feitelijk voortdurend veranderen en dat we mensen pas meekrijgen als we ons een beetje in hen verplaatsen.
Om terug te komen op je vraag: ik ben dus wat breder naar de materie gaan kijken en heb me afgevraagd: wat zijn nou de universele principes die ervoor zorgen dat mensen werkelijk ander gedrag gaan vertonen?
En welke zijn dat?
Dat zijn er vier: gedrag krijgt vorm door onze omgeving, onze drijfveren sturen ons gedrag, de veranderinzet is de optelsom van onze gesprekken, het krachtenveld bepaalt of we ander gedrag willen gaan vertonen. Die leveren evenzovele perspectieven op die in de praktijk helpen om verandering te stimuleren: kijk sociaal, kijk vanuit de ander, kijk interactief en kijk naar het geheel.
Toch blijven breed opgezette management development- en cultuurprogramma’s, vaak met hele duidelijke stappenplannen, onverminderd populair als antwoord op organisatievragen.
MD- en cultuurprogramma’s zijn echt niet altijd verkeerd, maar wellicht wel even succesvol als de mate waarin ze weten aan te sluiten op de dagelijkse praktijk. Natuurlijk zijn beheersing en grip prettig voor organisaties, net als het idee dat hun problemen daadwerkelijk worden opgelost. Dan is het min of meer logisch dat adviseurs met een duidelijk plan komen.
Een andere verklaring is dat in organisaties een verkeerd beeld van organisatie-effectiviteit heerst. Hoewel gezaghebbende veranderkundigen als Kurt Lewin benadrukken dat je verandering juist niet in een stappenplan moet gieten, is dat naderhand juist wel gedaan. Ik wil laten zien dat je niet vanuit controle en je eigen plannen naar verandering moet kijken, maar vanuit de leefwereld van de ander. Dus: wat maakt iemands gedrag logisch?
Maar kúnnen we ons wel echt in de ander verplaatsen?
Onderzoek wijst uit dat we meestal ons empathisch vermogen overschatten. Wat we ervaren als inleving, is meestal geen afstemming, maar een projectie van onze eigen gevoelens, aannames en ervaringen op de ander.
Dat we onszelf in dat opzicht vaak overschatten, daar ben ik het wel mee eens. We hebben een sterke reflex om te redeneren vanuit onze eigen kaders. Maar dat maakt het juist zo belangrijk dat je je best doet om je wél in die ander te verplaatsen. Door actief vragen te stellen, bijvoorbeeld. Onderzoek toont ook aan dat mensen elkaar beter begrijpen door nieuwsgierig te luisteren dan door zich in te leven op basis van intuïtie.
Volgens Daniel Kahneman zijn we niet gemaakt om te weten wat we niet weten. Je zult dus eerst aan dat bewustzijn moeten werken.
Dat klopt. Daarom ben ik blij dat ik regelmatig directies en managementteams een spiegel voor mag houden. Als je die mensen helpt stappen te zetten, komen ze best al een heel eind. Dan leren ze bijvoorbeeld dat ze niet moeten vragen hoe ze hun mensen mee kunnen krijgen, maar wat het voor professionals veel logischer maakt om met AI te werken, om maar wat te noemen. Daarmee haal je al een aantal drempels weg.
Behalve actief luisteren is verandertaal een belangrijk thema in Verander vanuit de ander. Wat is verandertaal precies en waarom is het zo belangrijk?
Verandering gaat pas leven door de gesprekken die we voeren. Daarbij is de manier waarop belangrijk. Klinisch psychologen ontdekten dat gedragsverandering vaak niet zozeer te maken heeft met wat je zelf in een gesprek zegt, maar vooral met de reacties van de ander. Daarbij is het de kunst om aan te sluiten op de verandertaal van de ander.
Verandertaal zijn alle uitingen die erop wijzen dat je gesprekspartner mee zou willen gaan met de verandering, behoudtaal wijst erop dat dat niet zo is. Neem een reactie als: ‘Ja, dat klinkt goed, maar ik zie niet waar ik de tijd vandaan moet halen.’ Onze reflex is dan vaak te reageren op dat ‘maar…’ We halen dan allerlei argumenten tevoorschijn om de ander ervan te overtuigen dat tijd geen belemmering hoeft te zijn. Maar het is veel effectiever als we reageren op ‘Ja, dat klinkt goed…’ Bijvoorbeeld door te zeggen: ‘Vertel eens, waarom klinkt het eigenlijk goed?’
Is verandertaal eigenlijk wel trainbaar? De grootste ruis in communicatie ontstaat immers in ons eigen denken. Je moet leren herkennen wat er onder de woorden gebeurt.
Verandertaal is heus wel trainbaar; daar maak ik in mijn praktijk regelmatig voorbeelden van mee. Maar het moet geen trucje worden. Dan ruikt de ander je van mijlenver aankomen. Als hij of zij het idee heeft dat je enkel op invloed uit bent, wapent hij of zij zich daartegen. Het gaat erom dat je zelf oprecht geïnteresseerd bent in de ander. Verder is het belangrijk dat je klein begint. Kijk eens of je behoud- en verandertaal in je volgende gesprek kunt herkennen. Met de observatiekaart achter in mijn boek kun je daarmee oefenen.
In je nieuwe boek introduceer je het Veranderframe als praktisch raamwerk om verandering te doorgronden en te stimuleren. Kun je dat model nog eens toelichten?
Het Veranderframe is mijn poging om de aloude gedragsformule van Kurt Lewin: gedrag = persoon × omgeving samen te voegen met zijn krachtenvelddenken. Lewin wilde een model maken om de leefwereld van de ander te voorspellen. Die x staat voor mij voor interactie. Gedrag, persoon en interactie zijn drie hele nuttige veranderprincipes waardoor je heel snel in de gaten kunt krijgen hoe het komt dat mensen niet mee lijken te willen. Die krachtenveldanalyse combineer ik met het krachtenvelddenken.
Om een voorbeeld te geven: stel dat je als organisatie meer met AI wilt gaan werken, dan zou je een visualisatie kunnen maken van alle krachten die op de hoofden van de mensen inwerken: zowel drijvende als remmende krachten. Dan is het belangrijk dat je vooral die remmende krachten zo veel mogelijk wegneemt. Het Veranderframe is dus niet bedoeld als stappenplan, maar als diagnosebril. Het helpt je te zien waar je moet kijken voordat je besluit wat je gaat doen.
Moét je verandering altijd beginnen met het voeren van gesprekken? Simon van der Veer en Linde Peters schreven ooit het boek Move before you're ready met als belangrijkste boodschap: wacht niet tot je er klaar voor bent, want dat ben je in feite nooit.
Daar is best wat voor te zeggen. Het zou inderdaad een verkeerde reflex zijn om eerst alles uit te werken voordat je een verandering in gang zet. Sommige organisaties voelen zich daar overigens prima bij. Maar doorschieten naar de andere kant lijkt me ook weer niet verstandig.
Het helpt om eerst eens te kijken naar wat de wetenschap ons vertelt: wat zijn evidence-based principes? Vervolgens ga je op zoek naar wat de ander in zijn doen en laten drijft. Dat kan soms zelfs een snellere manier zijn, omdat je een hoop gedoe tijdens het traject voorkomt. Ik ken genoeg voorbeelden van veranderingstrajecten die stagneren doordat aan het begin te weinig tijd is genomen.
Dat betekent overigens niet dat je altijd eerst lange gespreksrondes moet organiseren of eindeloos moet polderen. Soms kun je heel snel beginnen, zolang je maar blijft kijken wat de verandering in de praktijk met mensen, gesprekken en omgeving doet.
De wetenschappelijke diepgang lijkt in dit nieuwe boek groter dan in Verandergedrag. Was dat een bewuste keus?
Nou, in dat eerste boek heb ik ook geprobeerd om vijftig jaar veranderpsychologie samen te vatten, hoor. Volgens mij zijn de wetenschappelijke fundamenten in beide boeken even sterk. Maar in Verander vanuit de ander ben ik misschien inderdaad wat meer aan het doceren: vanuit de praktijk uitleggen en toelichten. Ik ben nu eenmaal een beetje een vaknerd. Ik houd ervan om al die oude onderzoeken te lezen, vooral de heel praktische, en de inzichten die dat oplevert met de lezer te delen. Daar doe ik het uiteindelijk voor: dat we samen beter leren begrijpen wat gedrag logisch maakt op de werkvloer.
Verander vanuit de ander biedt een wetenschappelijk onderbouwd én praktisch alternatief voor traditionele veranderaanpakken. Met het Veranderframe, inzichten uit de gedragspsychologie en concrete handvatten helpt Thijs Leenman leiders, adviseurs en veranderaars om duurzame gedragsverandering te realiseren. Bestel Verander vanuit de ander bij Managementboek en ontdek hoe verandering sneller gaat als je begint met oprechte interesse in de ander.
Over Bert Peene
Bert Peene werkte jarenlang als kerndocent bij IMAGO Groep, Via Vinci Academy en C-Lion, opleiders voor het onderwijs. Daarnaast voerde hij als zelfstandige opdrachten op het gebied van organisatieontwikkeling uit in profit en non-proft. Tegenwoordig werkt hij als free lance docent en schrijft hij voor diverse bladen over managementliteratuur.