Wat fascineert u zo in het HR-vak, dat u daar al bijna 20 jaar in werkzaam bent?
Het klinkt vast als een platitude, maar mensen zijn altijd het belangrijkste dat een organisatie in huis heeft. De kracht van mensen ontwikkelen en een organisatie die daar de juiste omgeving voor biedt - daarmee kun je een grote impact hebben. Zowel bij grote commerciële organisaties als bij non-profit organisaties, zoals ik meemaak als lid van de raad van toezicht bij de NPO en bij Cordaid. De uitdaging voor mij zit hem erin dat te doen in relatie tot de doelen van de organisatie, in relatie tot de uitdagingen die zich daarbij voordoen, in relatie tot de mogelijkheden. Dat is steeds weer anders, en dat maakt het mooi om te blijven doen.
Voor wie heeft u HR Impact geschreven, wie moeten het gaan lezen?
Ik ben in het stadium van mijn carrière dat ik ook wat voor het vak wil doen en voor mijn vakgenoten, met name voor de jongeren onder hen. Zeg mensen die tot een jaar of zeven in het vak zitten en mensen die bezig zijn met een master in deze richting. Ik hoop dat die wat hebben aan de ideeën die ik heb ontwikkeld over de belangrijkste thema's van het vak en aan de perspectieven die ik daarop heb verzameld.
Voor in uw boek vermeldt u nogal nadrukkelijk dat u het heeft geschreven vanuit uw functie als eigenaar en directeur van ABE HR & Leadership Advisory. Ik neem aan dat dat uw management bv is. Hoe dat zo?
Mensen kennen me natuurlijk als directeur HR van ING Beneluxen ik put ook herkenbaar uit die achtergrond, net zoals ik teruggrijp op voorbeelden uit mijn tijd bij Unilever en Mölnlycke. Maar ik vond het wel belangrijk om te markeren dat het mijn persoonlijke visie is op het vak, en niet die van de bank.
U behandelt zeven thema's uit het HR-vak die om aandacht vragen, van de relatie met het ecosysteem van de organisatie en technologie tot de employee experience en performance management. Per thema geeft u steeds een visie, wat context, een stukje theorie, een case, en de nodige tips om verder te lezen. Dat leidt tot een mooi gevarieerd beeld, maar het kan ook de vraag oproepen wat eigenlijk uw persoonlijke boodschap is?
Uiteindelijk kom ik dan op de ondertitel van HR Impact: ‘De kracht van vakmanschap’. HR is echt een vak, een professie. Vakmanschap, in combinatie met persoonlijk leiderschap, zijn volgens mij essentieel om waarde te hebben voor de organisatie, om impact te hebben. Daaraan werken is niet alleen een enorme ambitie maar ook gewoon noodzaak. De ontwikkelingen gaan zó snel. Dat betekent vooroplopen in je vakgebied, exact weten wat daarbuiten gebeurt, en dat vertalen naar je eigen werk en je eigen vaardigheden. Mijn mening is er een, daarom heb ik het boek willen verrijken met veel andere. Op basis daarvan kunnen lezers zich hun eigen mening vormen, en bedenken wat in hun eigen organisatie belangrijk is om impact te hebben.
Een thema waar we afgelopen jaar meer over hebben gehoord is talent en talentmanagement. De discussie daar draait om: ga je ervan uit dat iedereen binnen de organisatie een talent is en dat je iedereen moet helpen dat te ontwikkelen of focus je op de toptalenten, al dan niet in de strategische functies? Denk alleen maar aan de laatste twee boeken van Boudewijn Overduin: Strategisch talentmanagement en Strategisch talentmanagement in beweging. Als ik het goed begrijp kiest ING voor de inclusieve benadering. Maar bij Mölnlycke overheerste juist de exclusieve. Welke van de twee bevalt u het best?
Niet als uitvlucht uit het dilemma, maar ik denk dat echt dat het heel erg afhangt van de organisatie en van de omgeving van die organisatie, welke behoeften daaruit voortkomen en wat daarvoor werkt. Bij Mölnlycke in Zweden, tien jaar geleden, ging het erom voldoende talent klaar hebben staan om onze groei te kunnen realiseren. We wilden op elk niveau van de organisatie een specifieke groep te ontwikkelen voor een grotere verantwoordelijkheid. Daarin was het logisch om voor exclusief te kiezen. Nu bij ING in de Benelux werken we in een agile omgeving, daar past het volgens ons beter bij om iedereen te ontwikkelen, zodat de organisatie zich versneld ontwikkelt. In de praktijk zie je natuurlijk grote organisaties vaak proberen die twee benaderingen op een pragmatische manier te combineren. Dat snap ik, maar het kan ook tot onduidelijkheden leiden en een gebrek aan focus. Als je het mij persoonlijk vraagt wat mij het effectiefste lijkt, denk ik dat je er goed aan doet om te identificeren waar in je organisatie nou echt de waarde wordt gecreëerd - in welke productgroep, of in welke regio - en om daar je talent in te zetten. Sandy Ogg noemt dat Talent to Value.
Zoals het een vakman betaamt, blijf u ook uzelf ontwikkelen, tenminste ik zie op LinkedIn dat u bezig bent met een proefschrift over leiderschapsontwikkeling in relatie tot nationale culturen. Een mooi onderwerp waar Nederland een traditie in heeft, met Hofstee en Trompenaars. Hoe ver bent u daarmee?Ik heb heel veel data verzameld over leiderschapsontwikkeling waar ik vanuit allerlei invalshoeken vragen aan kan stellen. Eerst wilde ik inderdaad naar internationale overeenkomsten en verschillen kijken, aanhakend bij de meer wetenschappelijke benadering van Hofstee en de meer praktijkgerichte van Trompenaars. Maar het heeft even stilgelegen omdat ik met andere dingen bezig was, en inmiddels ben ik meer geïnteresseerd geraakt in de verschillen tussen typen organisaties. En dan met name in de agile organisatie zoals ING en veel anderen die hebben ingevoerd. Wat vraagt dat van leiderschap? Is dat anders of juist niet? En hoe ontwikkel je dat leiderschap dan? Daar hoop ik me de komende tijd op te richten.
Over Pierre Spaninks
Pierre Spaninks (Eindhoven, 1955) was tot zijn pensionering in 2021 zelfstandig professional in journalistiek en communicatie. Hij kreeg landelijk bekendheid als ZZP-expert. Voordien had hij gewerkt in het hoger onderwijs en de consultancy. Hij studeerde Tekstwetenschap aan de Universiteit van Amsterdam en volgde op Harvard het Senior Manager in Government Program. Tegenwoordig legt hij zich toe op de Egyptologie.
