Een centraal thema in je boek is mature leidinggeven. Wat is dat?
Toen ik zelf manager was en een coachopleiding volgde, werd al snel duidelijk dat ik van alles verkeerd deed. Ik besteedde veel tijd aan het oplossen van problemen van mijn medewerkers, in plaats van dat ik het ze zelf liet oplossen. Toen bedacht ik: managers moeten zich een beetje als coach opstellen, coaches lossen namelijk geen problemen op, ze helpen mensen hun eigen problemen te analyseren en op te lossen. Als je dit als manager ook leert, kun je medewerkers meer verantwoordelijkheid laten nemen en ze helpen groeien en ontwikkelen. Valkuilen voor de leidinggevende zijn de macho, mama en mol-rol. In de mama-rol ben je problemen voor anderen aan het oplossen, in de macho-rol vertel je iemand hoe hij het moet doen, en in de mol-rol denk je: ik ga dit gesprek maar uit de weg. Het beste is om mature te blijven en niet boven of onder je medewerkers te gaan staan, maar ernaast. Om je medewerkers als volwassenen te zien en te benaderen. Volwassenen die het zelf kunnen oplossen. Als je die coachende houding kunt aanhouden dan haal je het maximale uit je mensen en hoef je veel minder zelf te doen. Je houdt dan meer tijd over voor je eigenlijke taak.
Hoe weet je dat je in zo’n valkuil bent gestapt?
Als je moe van iemand wordt of van een gesprek, dan weet je dat je in een valkuil bent gestapt. Van mature leidinggeven word je namelijk nooit moe. Je kent het vast wel, dat je zuchtend uit een gesprek komt. Vraag je dan af: ben ik in de mama-rol geschoten, dus was ik steeds aan het werk, of was ik juist aan het mollen, door niet te zeggen wat ik vind? Of was ik als macho aan het dicteren wat er moet gebeuren. Wat deed ik nou zelf waardoor ik zo moe werd? In de mature-stand word je niet moe, want dan is juist je medewerker hard aan het werk. En nu denk je misschien: wat nou als mijn medewerker geen verantwoordelijkheid gaat nemen? Dan voer je een respectvol maar duidelijk gesprek, waarin je hem wijst op zijn gedrag en jouw wens.
Behalve coachen, moet een manager ook managen en leiden, schrijft u.
Je kunt inderdaad niet in elke situatie je coachtechnieken inzetten. Voor je gaat coachen, moet je eerst zorgen dat je medewerker dat zelf wil. En dat lukt pas als je de rollen van manager en leider goed vervult. Als leider moet je duidelijk maken waar je naartoe wilt, wat voor bedrijf of organisatie je wilt en wat je met de afdeling wilt bereiken. Je schept de kaders voor de toekomst. Vervolgens moet je als manager duidelijk zeggen: dit is wat ik concreet van je verwacht. Daar hoort ook bij dat je bijstuurt als iemand te weinig presteert of gedrag laat zien dat niet bij zijn rol of functie past. Wat vaak fout gaat, is dat managers gaan coachen als ze eigenlijk iets confronterends moeten zeggen. Als ik bijvoorbeeld vind dat iemand te laat levert, dan kan ik wel allemaal coachende vragen gaan stellen als: wat vind je ervan? Ben je tevreden? Maar als ik nog niet duidelijk ben geweest en duidelijk heb gemaakt dat er een probleem is, dan heeft het geen zin om te gaan coachen. Je kunt iemand namelijk alleen coachen als hij dat zelf wil. Het is dus zinvol om die rollen van leider, manager en coach te kennen, zodat je per situatie kunt bekijken welke je in moet zetten.
Een moeilijke taak voor een manager is het slecht-nieuwsgesprek. Hoe voer je dat?
Belangrijk is dat je je vooraf realiseert dat zo’n gesprek doorgaans geen happy end heeft. Je medewerker zal waarschijnlijk teleurgesteld of verdrietig de kamer verlaten. Dit van tevoren bedenken en accepteren is een eerste stap, zodat je niet heel erg gaat proberen om het leuk te maken. Dan is de crux om de klap meteen duidelijk uit te delen en daarmee niet te wachten. Het moeilijkste is vervolgens om de klap op te vangen door empathisch te reageren en begrip te tonen voor hoe de ander zich voelt. Dus niet: ‘Dat zag je toch wel aankomen?’ of ‘Ik had het ook anders gewild.’ Maar vooral ook opletten dat je het niet gaat recht brijen, van: ‘Joh, het is nu even moeilijk maar over een paar weken lach je hierom.’ Dat zeggen mensen echt, want het is heel onaangenaam om tegenover iemand te zitten die huilt of dichtklapt. Dan zeg je vaak iets om te proberen de ander zich beter te laten voelen, zodat jij je minder ongemakkelijk voelt. Het is belangrijk om de ander de ruimte te geven en te laten wennen aan het nieuws. Dat hij zijn verhaal kan doen, ook al vind je het onvoorstelbaar dat hij verbaasd is. Hoe meer tijd en ruimte je de ander geeft, hoe minder gedoe er later komt. Probeer je vooral in te leven in je medewerker die het nu even moeilijk heeft. De laatste fase is de volgende stap. Vraag dan aan je medewerker: ‘Ben je er aan toe om nu te praten over hoe we dit gaan afwikkelen, of wil je dat morgen doen?’ En vervolgens maak je in overleg concrete afspraken over de volgende stappen.
Een andere moeilijkheid is medewerkers aanspreken op gedrag. Hoe doe je dat?
Als je vindt dat iemand iets niet goed doet, of als je ontevreden bent over een samenwerking, dan is het belangrijk om dat in een gesprek aan te kaarten. Veel managers zijn bang dat als ze iets zeggen dat de medewerker gedemotiveerd raakt. Of verdrietig of boos. Daarvoor hebben we het stappenplan: Respectvol confronteren. Dit helpt je om te zeggen wat je ziet gebeuren op een manier dat het aankomt bij een ander. Stap 1 is concreet het gedrag benoemen. Stap 2 is benoemen welk effect dat gedrag heeft op jou. Je benoemt wat je denkt, hoe het voelt en wat je gaat doen op het moment dat je medewerker bepaald gedrag vertoont. Je sluit af met wat voor gedrag je zou willen zien. De ander kan vervolgens zeggen of hij dat wil, of hij het snapt of er iets mee kan. Op die manier start je een gesprek waarmee je gelijkwaardigheid opzoekt, ook al spreek je hem op zijn gedrag aan. Je medewerker wordt op een volwassen manier aangesproken en niet naar beneden gehaald.
