‘Als je op afstand werkt, moet je kennisdelen bewust organiseren’

Mobiele medewerkers managen, leidinggeven aan thuiswerkers - uw boek leest alsof dat voor u dagelijkse kost is. Klopt dat?
Voordat ik met Work21 begon was ik consultant en werkte ik zelf op die basis. Nu heb ik er ook elke dag mee te maken maar dan van de andere kant. Ik kan me niet meer voorstellen dat ik nog een hele week op kantoor zou zitten. Maar dan heb je wel wat dingen te regelen. Soms gaat dat vanzelf en soms is het best lastig. Het is ook iets waar wij organisaties over adviseren, dat maakt dat we er zelf ook over blijven nadenken. De lessen die we daarbij leren, nemen we dan weer mee naar onze klanten.

Van alle uitdagingen die u in uw boek schetst, met alle manieren om daarmee om te gaan, welke is daarvan voor u in uw eigen bedrijf de grootste?
Als je op afstand werkt, kan het zijn dat mensen in de loop van de tijd heel andere dingen gaan doen dan wat je aanvankelijk had afgesproken. Meestal is dat goed bedoeld, vaak denk je ‘Wat gaaf’, maar soms is het ook zonde van de tijd en de energie. Dus dat wil je binden, bij elkaar houden - en dat vind ik best een uitdaging. Wij werken heel transparant met elkaar, mensen hebben bij ons inzicht in alle gegevens. En we hebben met elkaar een plan gemaakt met objectives en key results. Iedereen heeft zijn eigen doelen geformuleerd en die gekoppeld aan het organisatieplan. Elke week doen wij samen een weekstart, waar we op basis daarvan onze ervaringen en successen delen en elkaar om hulp vragen. Dat helpt ons om focus te houden.

In het voorwoord van uw boek zegt u dat mobiel werken en thuis werken de nieuwe norm wordt. Maar ondertussen hoor ik best vaak dat die trend juist weer bijna voorbij is, dat mensen gewoon weer op kantoor komen werken omdat dat toch praktischer is. Hoe zit dat?
Ik denk dat het niet of-of is, maar en-en. Waar het om gaat is hoe we het beste ons werk kunnen doen. Als we onderdeel zijn van een team, dan zullen we met dat team moeten kijken wat ons werk is en hoe we dat het beste kunnen doen. Ik kom nog veel leidinggevenden tegen die toch graag hebben dat mensen op kantoor zijn. Niet omdat dat het meest praktische is maar omdat zij het anders voor zichzelf lastig vinden. Ze hebben er geen vertrouwen in of ze durven het niet los te laten. Dat zijn heel andere motieven dan hun medewerkers hebben. Die willen graag kiezen wanneer ze waar werken, omdat ze weten dat ze daar effectiever van worden en gelukkiger.

In uw boek behandelt u vrij uitvoerig twee mindsets, de een gericht op groei en de ander op beheersing. U ontleent dat onderscheid aan de psycholoog Carol Dweck. Wat spreekt u daar zo in aan, en hoe is dat relevant het voor leidinggeven op afstand?
Een wendbare organisatie vraagt om wendbare medewerkers. Die ‘growth mindset’, daar hoort bij dat je nieuwsgierig bent en dat je continu wilt leren. Dat gaat makkelijker als je autonomie hebt. Als je er zo in staat, dan zul je flexibel werken eerder plezierig vinden dan wanneer je juist een 'fixed mindset' hebt. Dan vind je meer vastigheid prettig en een stukje hiërarchie. Daarom moet je in een organisatie niet alleen kijken naar het type werk maar ook naar het type mensen. Het hoeft niet voor iedereen precies hetzelfde te zijn. Maar tegelijk geloof ik ook wel dat mensen zich hierin kunnen ontwikkelen. Het is niet zwart-wit en het is niet statisch.

U noemt ergens het delen van kennis als knelpunt bij flexibel werken. Kunt u daar wat meer over vertellen, hoe dat zit dat en hoe dat werkt?
Als wij bij elkaar op kantoor zitten en jij hebt een telefoongesprek met iemand, dan hoor ik dat. En als ik daar iets aan toe te voegen heb, dan zeg ik dat. Als je op afstand werkt, dan mis je dat soort kennisdelen. Dat moet je dan bewust gaan organiseren. Ik zie teams waar kennis delen echt een lastige is, daar moet je dan iets op zoeken. Bij andere teams denk ik wel eens: ze vallen elkaar om de haverklap lastig, je kunt daar nooit eens rustig werken. Ik denk dat het vaak een kwestie van cultuur is. Als ik bij een klant ben geweest stel ik mezelf op het eind van de dag altijd even de vraag of ik daar iets heb geleerd dat van belang kan zijn voor een collega. Mensen zeggen te gauw tegen zichzelf: ‘Wat ik vandaag heb gedaan, was niet zo bijzonder.’ Delen waar je mee bezig bent, wat je hebt ontdekt, wat je hebt geleerd - dat is echt belangrijk. Dat kan op allerlei manieren: met een kennissessies, met een blogje, met een vlogje - ook intern.

Dus we hoeven niet allemaal aan de kennismanagementsystemen, dat je een half uur bij een klant bent geweest en dat je daarna nog een half uur bezig bent om daarvan verslag te doen en er allerlei labels aan te hangen?
Als iemand daar evenveel tijd aan moet besteden als aan het gesprek bij de klant zelf, dan gaat dat nooit wat opleveren. Veel van die systemen zijn formeel en statisch. Dat gaat niet werken, dat gaan mensen niet doen. Het moet bij hen passen. Ik had gisteren een gesprek met een medewerkster over haar objectives en key results. Daarbij hebben we afgesproken dat ze meer gaat delen wat ze gedaan heeft, maar wel op haar manier.

U heeft nu dit boek geschreven over leidinggeven op afstand - zijn daar nou ook al uw eigen vragen mee beantwoord, of zijn er juist nieuwe bijgekomen?
Vooral het laatste! Wij werken nu met zijn dertienen, en het is mijn bedoeling om door te groeien naar twintig, vijfentwintig. Wij vormen een heel hecht team en als we gaan uitbreiden, dan willen we dat vasthouden. Maar als je zo veel op afstand werkt, hoe zorg je dan dat je de nieuwe mensen daar goed in meeneemt? Dat zie ik wel als een uitdaging. Ik ben ervan overtuigd dat op afstand werken niet meer weg te denken is, alleen: het moet en-en zijn, niet het een of het ander. Ik hoop dat we blijven leren hoe we mensen optimaal laten werken en laten samenwerken.