Waarom dit boek? Er wordt de laatste tijd al zoveel geschreven over de werking van ons brein.
Ik verdiep me sinds de jaren negentig in dit onderwerp. Destijds was dat nog niet populair, nu is dit onderwerp inderdaad erg in de mode. Het heeft me altijd enorm geboeid. Want waarom doen we de dingen zoals we ze doen? Het eigenaardige is dat het brein ons een wereld laat zien die we wíllen zien. De redeneringen en argumenten verzinnen we er vervolgens zelf wel bij. Dus vergeet dat beeld van de rationeel handelende manager. De werkelijkheid over ons denken en ons gedrag is heel anders dan ons brein ons doet geloven. Hoe ga je daarmee om als manager? Dat leek me interessant genoeg om er een boek over te schrijven. Ik ben van huis uit econoom, maar heb het manuscript voor de zekerheid van a tot z laten controleren door neuroloog Marieke Visser van de VU.
Hoe omschrijft u het brein?
Het brein is mens en dier tegelijk. In mijn boek betitel ik het brein als een chemische fabriek die je stemmingen bepaalt, een verzameling gelijktijdig vurende neuronen met een associatief netwerk. De meeste deskundigen redeneren vanuit één vakgebied, zoals de biologie of psychologie, en voegen op zijn best enkele andere aanvullend toe. In het boek beschrijf ik het brein als orgaan, als gereedschapskist vol instrumenten, als briljante supercomputer en als poortwachter tussen je innerlijk en je omgeving. Als je je brein vanuit deze vier invalshoeken bekijkt, kijk je op een andere manier naar je collega’s, je klanten en naar jezelf.
De rode draad in uw boek is hoe je je brein kunt managen. Hoe doe je dat?
Wat betreft je eigen brein, dat kun je trainen en goed onderhouden, bijvoorbeeld door gezond te eten, en het te trainen. Het voordeel is dat er steeds meer bekend is over de werking van het brein. Zo weten we dat een hoge activiteit in de prefrontale cortex wordt gestimuleerd door een vrolijke stemming, maar wordt gedempt door verdriet. Hoe actiever je cortex, des te makkelijker genereer je levendige gedachten, en adequaat gedrag. Dat gegeven kun je als manager direct gebruiken. Ik doe dat zelf ook. Als ik op weg ben naar een bijeenkomst voor een lezing, stimuleer ik bewust de activiteit in mijn prefrontale cortex. Door te denken aan mooie reizen, leuke ervaringen, aan behaalde successen. Daarbij draai ik dan mijn favoriete muziek. Zo breng ik mijzelf in een stemming waardoor ik iedere keer weer vol vuur mijn verhaal afsteek.
Even een praktische breintip: hoe zorg ik ervoor dat ik mijn voorstel er bij mijn collega’s in een vergadering weet door te drukken?
Stel korte termijn resultaten in het vooruitzicht. Of schets een korte termijn gevaar als jouw voorstel niet wordt aangenomen. Mensen zijn nou eenmaal erg gericht op de korte termijn. Denk in dit verband aan een proef waarbij een leraar zijn klas trakteert op een chocoladereep. Alle leerlingen krijgen er een, met de mededeling dat ze er de volgende dag morgen nog een krijgen, op voorwaarde dat ze de nu uitgedeelde reep tot na de les van morgen niet opeten. Wie hem wel opeet, krijgt morgen niets. De leraar hoeft de volgende dag niet veel repen mee te nemen: de verleiding van het moment wint het bij de meeste leerlingen van de dubbele verleiding die een dag wordt uitgesteld.
Wat vindt u zelf de belangrijkste conclusie van uw boek?
Mmm, dat zijn er meerdere. Discussieer nooit op argumenten. Dat heeft geen effect want ons brein heeft al een standpunt ingenomen, en verzint daarna de argumenten die erbij passen. Vaar niet te veel blind op je buikgevoel, wat nu erg in is. Er is nog nooit een airbus gebouwd op buikgevoel. En wees altijd voorzichtig met mensen die je erg aardig vindt; want je brein is geneigd alles te geloven wat ze zeggen. Dat kan gevaarlijk zijn.
Heeft u daar ervaring mee?
Zeker. Bij Ernst & Young maakten we ooit kennis met een potentiële firmant die bij ons allemaal uitzonderlijk goed scoorde. Vanaf het eerste contact. En dus werd hij lid van de maatschap. Maar hij viel al snel door de mand. We waren verblind geraakt door een briljante, pathologische leugenaar. Achteraf kan ik het duiden: hij kwam zó briljant over dat iedere kritiek bij voorbaat ongepast was. Vanuit de evolutie is deze eigenschap te begrijpen als een beschermende functie, gericht op zelfbehoud: van mensen die jou aardig vinden heb je minder te vrezen. Maar pas als manager dus op voor mensen die je wel héél erg sympathiek vindt: je kijkt met je breinvoorkeuren en je ziet wat je wilt zien. Dat leidt tot tunnelvisie en is een belangrijke bron van fouten.
