Dit interview vond plaats voordat bekend werd dat Van winst naar waarde op de shortlist staat voor het Managementboek van het Jaar 2023.
Vorig jaar haalde Frank Peters met Het juiste doen als niemand kijkt nog de shortlist van het Managementboek van het Jaar. In dat boek schreef hij dat ethisch leiderschap steeds meer de norm wordt, dat de samenleving verwacht dat bedrijven zich niet alleen aan de wet te houden, maar zich ook laten leiden door waarden als eerlijkheid en rechtvaardigheid. Met zijn nieuwe boek Van winst naar waarde legt hij de lat aanmerkelijk hoger, niet alleen voor bestuurders, maar ook voor commissarissen. Die waren er net aan gewend dat ze zich niet alleen op hun aandeelhouders moeten richten maar ook op de andere stakeholders van hun organisatie. Maar volgens Peters is dergelijk ‘stakeholdermanagement’ niet meer voldoende, want het mondt in praktijk nog te veel uit in eenrichtingsverkeer. In te veel zenden en te weinig luisteren, stelt Peters: ‘Maar organisaties kunnen anno nu niet meer volstaan met informeren. Ze moeten in dialoog gaan met ál hun stakeholders, naar hen luisteren en samen met hen zoeken naar een gemeenschappelijk perspectief.’ Dit tweerichtingsverkeer noemt Peters dan ook stakeholderengagement.
Dwingende Europese wetgeving
Dat hij relatief snel weer met een volgend boek komt, heeft een praktische reden, want er is een dwingende deadline: vanaf 2024 moeten organisaties voldoen aan nieuwe Europese rapportage-eisen wat betreft de milieu- en sociale impact van hun bedrijfsactiviteiten. ‘Dus al over een maandje of tien, en dat realiseren de meeste bedrijven zich totaal niet. Terwijl de negatieve gevolgen groot kunnen zijn’, constateert Peters. Doel van deze nieuwe Europese wetgeving, de Corporate Sustainability Reporting Directive (CSDR), is het vergroten van de kwaliteit van informatie en transparantie over de milieu- en sociale impact van bedrijven. Accountants moeten deze CSDR-informatie gaan toetsen op zaken als CO2-uitstoot, watergebruik, gelijke betaling van werknemers en kinderarbeid. Heb je dat niet goed voor elkaar, dan kunnen de gevolgen gigantisch zijn, stelt Peters: ‘De accountant mag geen goedkeurende verklaring afgeven als een bedrijf niet aan de CSDR-eisen voldoet. Banken kunnen een financiering weigeren, zoals nu in Frankrijk al gebeurt. Een bedrijf kan zijn reputatie snel zien afbrokkelen. En je hebt een groot probleem op de arbeidsmarkt, als de nieuwe generatie talenten oordeelt dat je ESG-beleid rammelt.’ Er kunnen zelfs strafrechtelijke gevolgen opdoemen, waarschuwt Peters: ‘Een Duitse mensenrechtenorganisatie heeft enige tijd geleden zowel het Nederlandse als het Duitse en Franse OM gevraagd om strafrechtelijk onderzoek te doen naar het gedrag van grote moderetailers: die zouden de mensenrechten van arbeiders in hun ketens, denk aan katoenboeren in China, niet of te weinig monitoren. Het Franse OM heeft al toegezegd dit op te pakken en de bedrijven te gaan onderzoeken... dan word je ook als bestuurder opeens heel kwetsbaar.’
Stappen in stakeholderengagement
In zijn boek biedt Peters een roadmap hoe je dat stakeholderengagement zou kunnen vormgeven. In grote lijnen: breng in kaart wie je stakeholders zijn; schat in wat hun positie is ten aanzien van jouw doelen en ESG-ambitie; bepaal van ieder de mogelijke invloed en macht; analyseer hun onderlinge verbindingen en schat de kansen in van mogelijke coalitievorming; bepaal strategie en doelen voor iedere stakeholder; start vervolgens de vereiste interactie, communicatie en monitoring.
Zo’n stappenplan oogt logisch en overzichtelijk, maar de werkelijkheid zal best weerbarstig zijn, beaamt Peters. ‘Je moet als topbestuurder van Unilever, Ahold of AkzoNobel serieus in gesprek met opponenten als Milieudefensie, Urgenda en Greenpeace. Daarbij moet je je kwetsbaar en open durven op te stellen, samen met hen analyseren wat je duurzame doelen zijn - bijvoorbeeld in termen van de Sustainable Development Goals van de VN - en wat de haalbaarheid daarvan is. Onderschat het niet, bij Shell hebben ze gemerkt hoe ver de macht van stakeholders als Urgenda en Milieudefensie kan reiken! Zo heeft de rechter Shell verplicht te handelen in lijn met het Parijse Klimaatakkoord, nadat Milieudefensie hierover een zaak had aangespannen. Je hoeft het niet met alle stakeholders helemaal eens te worden, maar je moet volgens de CSDR kunnen aantonen dat je in overleg met je stakeholders stappen hebt gezet.’ Dat zal bestuurders al met al veel tijd gaan kosten? ‘Absoluut. Onderzoek van McKinsey toont aan dat bestuurders die succesvol zijn in hun stakeholderengagement, wel tot een derde van hun tijd hiermee bezig zijn. Interactie met de omgeving wordt dus steeds meer integraal onderdeel van de bestuursfunctie.’
Commissarissen ook in dialoog
In overleg gaan met alle stakeholders, zoals Peters voorstelt, zal al snel de uitkomst opleveren dat zij zeer uiteenlopende wensen en doelen hebben. Met als extra complicatie dat stakeholders elkaar onderling ook weer kunnen beïnvloeden. De bestuurders kunnen dat vervolgens onmogelijk allemaal honoreren. Wat dan te doen? ‘Tja, die situatie is zeker niet denkbeeldig. Dat is zonder meer een van de grootste uitdagingen van dit proces van stakeholderengagement. Je zult dan moeten prioriteren, waarbij je voorrang geeft aan de stakeholders met de meeste macht en invloed. Zorg daarbij dat je tot consensus komt met de partijen die al enigszins op jouw spoor zitten. Dan zet je in ieder geval stappen in het kader van de CSDR en de beoogde doelen omdat je kunt laten zien dat je voortgang maakt. Vergeet daarbij niet dat je echt niet per se op korte termijn resultaat moet halen, het gaat er ook volgens de CSDR om dat je op lange termijn aantoonbaar voor waardecreatie zorgt.’
Er ligt in het proces van stakeholderengagement ook een belangrijke taak voor de commissarissen, schrijft Peters. Want als die niet weten wat de verwachtingen, waarden en normen zijn van de stakeholders, kunnen ze volgens Peters het beleid van het bestuur niet goed beoordelen; niet toetsen of de bestuurders de juiste dingen doen. ‘Daarom pleit ik ervoor dat commissarissen ook zelf rechtstreeks in dialoog gaan met stakeholders; uiteraard zonder daarbij het bestuur in de weg te lopen. Alleen dan kunnen zij goed beoordelen of het proces van stakeholderengagement werkt. En of het leidt tot waardecreatie op de lange termijn voor de stakeholders en niet alleen de aandeelhouders. Commissarissen moeten echt oog hebben voor de maatschappelijke kant van het ondernemen. Het bestuur daarin adviseren en vervolgens goed toezicht houden of het bestuur goed uitvoering geeft aan de strategie.’
Communicatie geen wondermiddel
In het contact met stakeholders zullen bestuurders vooral goed moeten luisteren, benadrukt Peters. Is dat niet lastig, als je al jaren gewend bent vooral te zenden? ‘Haha, dat kan inderdaad een valkuil zijn. Veel bestuurders willen nou eenmaal graag hun gehoor overtuigen van hun gelijk. En wordt er niet geluisterd, dan is hun reactie vaak: dan moet ik het dus nog een keertje uitleggen. Ik zie op dit punt een belangrijke taak weggelegd voor de afdeling Communicatie. Die kunnen veel voorbereidend werk doen bij het in kaart brengen van stakeholders, en hun verwachtingen en belangen. Dat vervolgens voorleggen aan de eigen bestuurders, en samen zoeken naar de juiste strategie en het gemeenschappelijk perspectief. Dat zie ik sowieso als een belangrijke taak voor Communicatie: de buitenwereld naar binnen brengen.’ Overigens is communicatie geen wondermiddel, vervolgt Peters. ‘We weten dat het effect van communicatie op de reputatie van je organisatie bijvoorbeeld maar 10% is; die reputatie wordt voor 90% bepaald door je gedrag en de bewijsvoering vanuit je ambities op gebied van langetermijnwaardecreatie. Dat is ook goed. We leven in een tijd van hypertransparantie. Vroeger was het credo: be good and tell it. Dat is nu verschoven naar: be good and prove it. Er is de laatste jaren wereldwijd meer moreel besef ontstaan, waarbij het louter voldoen aan wetgeving vaak niet eens meer voldoende is. Communicatiecampagnes, waarin je vertelt wat je doet aan ESG, wat je hebt bereikt waar het gaat om Sustainable Development Goals, hebben op zich nog steeds wel waarde. Maar je moet je er niet mee op de borst kloppen. De omgeving is de laatste jaren wantrouwender geworden, zowel wat betreft het gedrag van bestuurders als van organisaties. Laat dus liever anderen spreken over de daden van je organisatie.’
Al met al gaat stakeholderengagement bedrijven en hun bestuurders dus veel tijd en energie kosten. Maar zie ook de positieve kant hiervan, benadrukt Peters: ‘Veel bestuurders realiseren zich allang dat ze morele verplichtingen hebben en proberen daar serieus werk van te maken. CSDR helpt hen daarbij alleen maar. Je kunt je met goed stakeholderengagement positief onderscheiden van je concurrenten, in die zin biedt het dus ook kansen.’
