Een boek over projecten met de bijna filosofische titel: Waarom doen we dit eigenlijk? Hoe kom je erop?
Ja, daarmee kom je eigenlijk meteen tot de kern van het boek. De titel is ontstaan tijdens een sessie met de directie van een grote zorgverzekeraar. Er ontstond een wat verwarrende discussie over een tamelijk ingewikkeld project. Totdat de voorzitter de vraag stelde: ‘Ja, maar jongens, waarom doen we dit eigenlijk?’ Waarop er een pijnlijke stilte volgde, enerzijds omdat niemand daar echt een goed antwoord op had, maar anderzijds ook omdat die vraag nu pas werd gesteld. Toen ik later met dit boek bezig was, dacht ik: dat is een mooie titel.
Want die vraag wordt vaker niet gesteld?
Hij wordt niet gesteld, of, en dat zie je nog vaker, iedereen die betrokken is bij het project heeft er een verschillend antwoord op. Een bedrijf wil bijvoorbeeld meer doen aan internetdienstverlening, maar de ene manager doet dat omdat hij de klant beter wil bedienen, terwijl de ander vooral kosten wil reduceren. Allemaal legitieme redenen, maar het is wel belangrijk om te weten wat prioriteit heeft, want in het ene geval leg je andere accenten dan in het andere. Je vult het project op een heel andere manier in.
Maar wat is het probleem? We willen het gewoon allemaal: én de klant beter bedienen én kosten reduceren.
Ja, maar dan heb je dus geen duidelijk verhaal, geen richting. En dan leidt iedere keuze die je moet maken opnieuw tot een brede discussie over wat nou belangrijk is. Wat zijn je prioriteiten, waar leggen we onze accenten? Het maakt namelijk nogal wat uit of je een webwinkel inricht om kosten te besparen of omdat je de klant beter wilt bedienen; dan maak je andere keuzes met betrekking tot de inrichting van de backoffice, de specificaties voor de site en ga zo maar door. De primaire reden waarom je een project uitvoert, is dus sterk richtinggevend voor hoe je het project aanpakt en voor de keuzes die je tijdens de uitvoering maakt.
Nu zien de meeste managers een businesscase als een dik pak papier waarin niet alleen het waarom van het project wordt vastgelegd, maar ook de financiële onderbouwing. Jij ziet dat anders?
Ja, een businesscase is geen document, maar de reden waarom je een project doet. Dat kun je in een document vastleggen, maar ik heb liever een businesscase die helder en duidelijk is op een bierviltje, dan een dik rapport waarin een keurige financiële verantwoording wordt gegeven, maar waarin geen eenduidig antwoord staat op die waaromvraag. Het maken van een businesscase wordt vaak gezien als synoniem voor het schrijven van dat document, maar in de kern heeft de businesscase tot functie het creëren van draagvlak voor een besluit om ergens in te investeren. De kern van een sterke businesscase is dan ook een oneliner, namelijk het antwoord op de vraag: ‘waarom doen we dit nu eigenlijk?’ Die moet je kunnen uitdragen. Een document van twintig pagina’s kun je niet uitdragen.
Moeten we dan maar stoppen met het schrijven van die uitgebreide businesscases?
Nee, dat document is niet verkeerd. De controller wil ook weten of het verhaal goed onderbouwd is. Maar als je een project op zo’n dik rapport probeert te sturen, is iedereen in verwarring omdat er misschien wel tien redenen in staan waarom dit project wordt uitgevoerd. Je wilt tenslotte dat de geldkraan open gaat, dus voer je allerlei redenen aan waarom dit project dient te worden uitgevoerd. Maar een sterke businesscase bevat een helder antwoord op die waaromvraag.
Je pleit dus in feite voor een soort marketing van projecten: je moet het waarom goed kunnen verkopen?
Ja, zo zou je het kunnen zeggen. Het heeft met goed opdrachtgeverschap te maken dat je ervoor zorgt dat iedereen begrijpt waarom een project wordt uitgevoerd. Het gaat om draagvlak. Daar is leiderschap voor nodig: iemand die pal staat voor het project en aangeeft waarom dit een belangrijk project is. Iemand die keuzes durft te maken, een helder verhaal heeft en dat consequent blijft uitdragen.
Kijk, veel projecten zijn wettelijk verplicht. Bijvoorbeeld publieke instellingen zijn wettelijk verplicht om de lasten van burgers te verminderen. Dan kun je twee dingen zeggen: we doen dit omdat het wettelijk verplicht is, of we doen dit om de lasten van burgers te verminderen. Het eerste is misschien scherper af te bakenen, maar het tweede is ambitieuzer en motiverender. Maar het belangrijkste is dat je duidelijk bent, omdat beide vertrekpunten leiden tot een heel verschillende aanpak.
Nu mislukken veel projecten, blijkt uit onderzoek. Wordt dit dan veroorzaakt door een slechte businesscase?
Het is zonder meer een van de belangrijkste oorzaken van het falen van projecten. Bij veel projecten heerst verwarring over de businesscase, waardoor er geen realistisch beeld bestaat van wat het project gaat opleveren. Als de verwachtingen irreëel of onduidelijk zijn, is de kans klein dat je aan de verwachtingen zult voldoen.
Maar dat is toch ook heel lastig, want hoe kun je nu weten hoe de situatie over een jaar is als het project wordt afgerond?
Ja, dat is lastig, dat kun je niet altijd weten. Maar soms is het ook een kwestie van niet willen weten. Dat blijkt onder meer uit onderzoek van Bent Fluvbjerg; managers negeren bepaalde informatie en vermelden alleen informatie die een positief beeld geeft. Dat is heel menselijk. Dat veel projecten uiteindelijk duurder uitpakken dan vooraf begroot, komt dan ook vaak niet doordat ze niet goed worden uitgevoerd, maar doordat ze niet goed worden voorbereid. De oorzaak ligt meestal aan het begin. Met een betere businesscase creëer je reëlere verwachtingen. En dat leidt misschien eerder tot het besluit om het project niet te doen.
Over Ben Kuiken
Ben Kuiken is filosoof, schrijver en ontregelaar. Als organisatiefilosoof helpt hij mensen om anders te denken, te kijken en te praten over organisaties en de problemen die daar ontstaan. Ben is auteur van een groot aantal boeken over organiseren, spelen, en filosofie, waaronder De laatste manager, De Organisatiefilosoof, en Het Zinnigste boek dat je ooit zult lezen.
