‘Denk in gaten, niet in boren’

Marketingdeskundige Jos Burgers (1951) is al lang niet meer de enige die de metafoor over boren en gaten gebruikt. Collega’s als Jan van Setten en Robert Benninga brengen hem ook in stelling wanneer zij hun publiek duidelijk willen maken dat het in de marketing niet gaat om de boren, de producten, maar om de gaten, de behoeften van de klant. En ere wie ere toekomt, ook Jos Burgers heeft de metafoor niet verzonnen. Dat was prof. dr. C.M. Storm, bij wie Burgers 30 jaar geleden college liep. Hij liet de vergelijking in een bijzin vallen. ‘Ik was meteen gegrepen’, vertelt Burgers. ‘Ik vond hem zo goed, zo krachtig, dat ik hem ben gaan gebruiken. Die metafoor spreekt mensen altijd aan. Vanmorgen nog, toen ik een presentatie hield bij Interpolis, kwam hij weer ter sprake. Niemand zit immers te wachten op verzekeringspolissen, op de boren. Nee, we moeten denken in gaten. Dat vinden veel mensen lastig, want die willen boren verkopen. Maar het gaat om de vraag wat de klant wil en niets anders.’

René van der Gijp
Het is een verhaal waar Jos Burgers veel succes mee heeft. Dagelijks treedt hij wel ergens op in het land, bij bedrijven, instellingen, overheidsorganisaties. ‘Soms wel twee keer per dag. Maar dat probeer ik te vermijden. Als ik al een optreden heb staan, neem ik in principe geen tweede aan. Maar er zijn altijd wel uitzonderingen. Iemand zit omhoog, of een collega-spreker kan zijn afspraak absoluut niet nakomen. Onderling hebben wij een soort code dat wanneer iemand enorm omhoog zit, bijvoorbeeld door een crematie, wij elkaar uit de brand helpen. Wij hebben het de laatste maanden bijvoorbeeld behoorlijk druk gehad omdat René van der Gijp al zijn optredens had geschrapt. Plotseling waren er dus veel organisaties met een probleem. Die hadden een leuke uitsmijter geboekt, maar stonden met lege handen.’

Die leuke uitsmijter kan Burgers ook verzorgen, al heeft hij een andere stijl dan Van der Gijp. ‘René heeft een geweldig verhaal waarbij de anekdotes overheersen. Volgens René is succes afhankelijk van slechts twee elementen. Dat vindt de zaal fijn, lekker overzichtelijk. Ten eerste: heb je talent of niet? Nou, zegt hij dan, talent heb je of heb je niet. Dus daar hoef je je geen zorgen over te maken. En ten tweede: heb je geluk of niet? Daar heb je ook geen invloed op. Zijn stelling is dus dat je eigenlijk geen enkele invloed hebt op je succes. Maar als je succes hebt, zegt hij, moet je er ook maar meteen van genieten, want het kan de volgende maand over zijn.’

Burgers voegt meer inhoud toe aan zijn verhaal. ‘Ik wil ook niet alleen maar gevraagd worden omdat ik zo leuk ben. Ik heb gisteren nog een uitnodiging afgewezen, voor een grote bijeenkomst met een walking dinner en de bar die open is. Dat is niets voor mij. Ik wil dat mensen gewoon zitten. Dan is het aan mij om te zorgen dat zij naar het puntje van hun stoel schuiven.’

En daar komt natuurlijk humor bij kijken. In Burgers’ geval zijn dat niet de dijenkletsers waar Van der Gijp patent op heeft. ‘Mijn humor is subtieler. Ik ben een Brabander, ik krijg vaak te horen dat ik ergens tussen Theo Maassen en Marc-Marie Huijbregts zit. Mensen moeten vaak erg lachen, gelukkig. In mijn boeken vind ik dat moeilijker. Remco Claassen en Jan van Setten zijn daar beter in. Ik probeer het wel te leren, bijvoorbeeld door te kijken hoe Freek de Jonge dat doet in zijn boeken. Dan probeer ik te ontdekken hoe hij zijn grappen op papier zet, hoe hij zijn wendingen maakt. Ik wil mijn nieuwe boek ook niet humoristisch noemen, dat pretendeert te veel. Gek op gaten is een luchtig boek.’

Studenten
Het is alweer jaren geleden dat Burgers ontdekte dat hij de gave van het woord had. Na de middelbare school was hij bij een technische groothandel gaan werken, maar na een jaar of tien besloot hij alsnog te gaan studeren. Toen hij bijna klaar was, werd hij gevraagd als docent op een hogeschool in Eindhoven. ‘Men had een docent met praktijkervaring nodig. Toen dacht ik: onderwijs, dat is eigenlijk veel mooier dan het bedrijfsleven. Dus heb ik ja gezegd. Dan sta je opeens voor een collegezaal vol studenten. En die moet je weten te boeien. Die studenten komen echt niet binnen met het idee dat ze het op voorhand allemaal interessant vinden. Maar dat ging mij heel goed af. In diezelfde tijd heb ik ook voor het eerst een boek geschreven. Vervolgens werd ik uitgenodigd om te komen spreken bij bedrijven. Dat verwachtte ik helemaal niet. Kennelijk was daar een markt voor, voor sprekers. Mensen vinden dat nog steeds wel vreemd, dat ik daar mijn brood mee kan verdienen. Uiteraard word je dan in de loop der jaren beter. Het is wel iets waar ik steeds mee bezig ben. In december ben ik nog naar Youp van ’t Hek en naar Freek de Jonge geweest, om te kijken hoe zij het doen. Waar laten zij stiltes vallen? Wanneer laten zij het publiek reageren?’

Humor maakt mensen ontvankelijker voor je boodschap, is Burgers’ ervaring. ‘Dat zie je ook bij reclame. Je moet het wel doseren. Als ik te veel grappen maak, vinden mensen het alleen maar leuk en blijft er niets hangen. Dus je moet wel zorgen dat de inhoud naar voren komt. Maar humor werkt. Ik vind het weleens onrechtvaardig tegenover sprekers die een geweldig verhaal hebben, maar het niet zo luchtig brengen. Als ik daarna kom, is er soms weinig waardering voor het verhaal voor mij. Kennelijk is het al snel goed is als je er een paar grappen ingooit.’
Toch heeft Burgers daardoor een waardevolle les geleerd. Als er iemand is die predikt dat je goed naar de behoeften van de klant moet kijken, is hij het wel. ‘Ik besef goed dat ik concurreer om de tijd van de mensen. Het gaat er niet om dat ik bovenaan in de top 10 kom te staan. Nee, de lezer kan kiezen tussen een uurtje met de hond wandelen of mijn boek lezen. Daar heb ik met dit boek goed rekening mee gehouden.’

Stopwatch
Burgers heeft Gek op gaten ingedeeld in dertig korte hoofdstukken, die – zo heeft hij met de stopwatch getimed – elk zo’n drie minuten leestijd vergen. De totale leestijd is dus zo’n anderhalf uur. Die indeling is geïnspireerd op het succes van zijn bestseller Klanten zijn eigenlijk net mensen! uit 2006. ‘Daar heb ik met verbazing naar gekeken. Dat boek is eigenlijk een bundeling columns, met één gemeenschappelijke noemer: dat ze gaan over klanten. Dat boek loopt maar door, het staat al vijf jaar in de top 100. Door dat succes begreep ik dat mensen eenvoud willen, dat ze terugwillen naar de kern. Mijn eerdere boeken waren wat theoretischer, wat ingewikkelder. Die ademden iets te veel de gedachte ‘kijk mij nou eens goed zijn’. Door het succes heb ik ook geleerd dat eenvoud niet noodzakelijk gezichtsverlies betekent. Ik herinner mij dat John Kotter als hoogleraar met de nek werd aangekeken toen hij Onze ijsberg smelt! had geschreven. Welke professor schrijft nou zo’n simpel boek? Maar je moet het lef hebben je daar niets van aan te trekken. Dat heb ik ook wel moeilijk gevonden. Ik heb recensies gekregen waar de honden geen brood van lusten. Dat raakt je toch. Maar ik heb mijzelf steeds voorgehouden dat het gaat om de lezer, om de klant. Het gaat er niet om dat ik zo nodig slim moet overkomen.’

Bovendien is het nog niet eens zo gemakkelijk, een eenvoudig boek schrijven. ‘Op het moment dat je je verhaal terugbrengt tot de kern, moet de boodschap ook echt sterk zijn. Dat heb ik ook ervaren met Hondenbrokken, mijn roman. Het is gemakkelijker om losse stukken te schrijven. In een roman leg je je toch wat meer vast. Maar het belangrijkste is misschien wel een sterke metafoor. Daar hebben de mensen het jaren later nog over. Hoe vaak ik niet het verzoek krijg om ergens het verhaal over boren en gaten te komen vertellen, wil je niet weten. Het is niet voor niets dat ik dit boek Gek op gaten heb genoemd. Je zou kunnen zeggen dat ik de boren en gaten met dit boek weer naar me toe trek.’

Medewerkers als brug
Gek op gaten gaat net als zijn vorige boeken over klantgerichtheid. Het accent ligt deze keer echter op de medewerkers. In de visie van Burgers zijn het de medewerkers die in het ideale geval fungeren als de brug tussen boor en gat. ‘Organisaties zijn meestal strak georganiseerd rondom het leveren van boren. Ze hebben processen, protocollen, procedures, alles. Maar dan doet zich net iets anders voor. Een vrouw krijgt een polis toegestuurd. Haar echtgenoot is net overleden en staat nog op de polis. Die vrouw gaat bellen. Wat gebeurt er dan? Dat is niet opgenomen in een proces. Die medewerker moet op dat moment iets doen. Dan is de vraag: zal die medewerker proberen een brug te slaan tussen boor en gat? Heeft die medewerker bevoegdheden gekregen om de regels opzij te zetten in dit speciale geval? Heeft hij geleerd initiatief te nemen? Mag hij iets doen? Meestal niet. Dan krijg je dus de meest belachelijke situaties, omdat er regels zijn.’

Dit is eigenlijk de vierde fase in de ontwikkeling van klantgerichtheid, vertelt Burgers. Klantgerichtheid is een eigenlijk pas een jaar of tien een item. Dat komt doordat de groei ons niet meer vanzelf komt aanwaaien. Wie nu succes wil boeken, moet dat bevechten op anderen. Wanneer het echt belangrijk is geworden, verschilt per branche. ‘In hun streven zich te onderscheiden beginnen organisaties met betere boren. Een voorbeeld: in de zorg stellen ze protocollen op, zodat er minder fouten gemaakt worden. Een ander voorbeeld: Gillette besluit in plaats van twee of vier voortaan vijf scheermesjes te monteren. Dat zijn betere boren. Maar op zeker moment houdt dat op. Je kunt geen 23 mesjes op een rij zetten. De tweede fase is andere boren maken. Dan zegt iemand: wij verzinnen een beter scheersysteem, met een batterij erin, of een systeem waarmee je je onder de douche kunt scheren. Of iemand lanceert een gratis krant of een klapschaats. Dat zijn andere boren. De derde fase is dat organisaties naast de boren ook diensten gaan leveren. De pizzaboer gaat ook bezorgen, wat eigenlijk zijn vak niet is. Achmea organiseert cursussen voor rookverslaafden. Dat heeft niets met polissen te maken, maar lokt klanten. Dat is fase drie. En dan komen we bij fase vier. Dan luidt de vraag: zijn organisaties zo ver dat zij hun medewerkers in staat stellen om daadwerkelijk in de behoefte van de klant te voorzien, terwijl de organisatie gewoon boren blijft leveren? Is die medewerker geëquipeerd, is hij flexibel, denkt hij mee? Je ziet wel dat organisaties daarmee bezig zijn, maar dat is nog schoorvoetend.’

Pech
Burgers heeft een aantal mooie voorbeelden verzameld van organisaties die daar goed in zijn. Hij noemt Transavia, waar stewardessen 100 euro per klant mogen uitgeven om problemen uit de wereld te helpen. Of een Haarlemse restauranthouder, die een groep klanten zonder reservering toch uitnodigt voor een drankje aan de bar en doodleuk een lijstje met andere restaurants aanreikt die hij graag voor ze belt. Even gemakkelijk schudt hij de voorbeelden uit zijn mouw van hoe het niet moet. Zoals van die serveerster op een terras waar hij eens met Jan van Setten was neergestreken, die klaagde over haar onbeschofte klanten. Alsof alle leuke klanten bij de buren zaten, merkte Van Setten snedig op. Hoe zou dat nou komen? Daadwerkelijke klantgerichtheid maakt klanten ook leuker, legt Burgers uit. Wie zijn klanten op een positieve manier tegemoet treedt en iets extra’s doet, krijgt dat terug. Dat geldt zowel voor externe als voor interne klanten. ‘Pas geleden was ik nog bij een gemeente waar de gemeentesecretaris tegen mij opmerkte dat zijn ambtenaren heel lastig konden zijn. Ze wilden geen kant op, zei hij. Dan zeg ik meteen: wat een pech dat juist jullie deze ambtenaren hebben getroffen! De leuke ambtenaren werken zeker bij de buurgemeente?’ Op zo’n moment komt de Theo Maassen in Jos Burgers naar boven. Een beetje bot moet kunnen, vindt hij. ‘Maar dat wordt altijd geaccepteerd. Met humor kun je mensen heel goed een spiegel voorhouden. Ik doe het wel met respect. Als je het goed doet, horen mensen het zichzelf opeens zeggen. Dan gaan ze daar toch over nadenken.’
Vaak krijgt hij de vraag of het nou werkelijk zo simpel is: de behoeften van de klanten in kaart brengen, daarop inspelen of de verwachtingen zelfs overtreffen. ‘En dan zeg ik: nee, als ik het uitleg, is het niet zo moeilijk. Maar als ik vraag hoe vaak ze de verwachtingen overtreffen, blijft het stil. Leg nou eens uit aan je buurman in de zaal wanneer je voor het laatst bij een klant de verwachtingen hebt overtroffen, vraag ik dan aan de zaal. Dan heeft bijna niemand een voorbeeld. Mensen zijn gewoon aan het werk en denken helemaal niet in termen van een extra telefoontje naar een klant. Terwijl dat juist iets is wat je echte fans kan opleveren.’