Tom Peters staat zijn gehoor te woord in zijn strandhuis in het noordelijkste puntje van het zuidereiland van Nieuw Zeeland. Het idyllische stulpje in de buurt van het vogelreservaat Farewell Spit trok zijn aandacht toen hij er vier jaar geleden tijdens een vakantie met zijn vrouw op stuitte. Hij besloot het ter plekke te kopen. Sindsdien verruilt Peters, misschien wel de meest succesvolle managementdenker ter wereld, zijn woonplaats Vermont voor een zes weken durende overwintering in Nieuw-Zeeland. Het klimaat en de nabijheid van de zee doen hem duidelijk goed. Ondanks het tijdstip van acht uur ‘s ochtends klinkt hij ontspannen en opgewekt. Geen donderende stemverheffingen of zijn typerende woede-uitbarstingen, al laat hij zich in de loop van het gesprek zo nu en dan nog wel een krachtterm ontvallen. ‘Ik zou je graag willen zeggen dat ik hier ben om mijn gedachten te ordenen. Maar de waarheid is dat ik een dagje ouder word, en die winters in Vermont zijn zó verrekte koud.’
Ondergeschoven kindje
Toch is een zekere reflectie onvermijdelijk. 2012 is in meer dan één opzicht een gedenkwaardig jaar voor Peters. Niet alleen zal hij in november zijn zeventigste verjaardag vieren, het is ook het dertigjarig jublieum van Excellente ondernemingen, het boek waar het allemaal mee begon. Peters’ analyse van wat bedrijf succesvol maakt is een van de meest gelezen managementboeken allertijden en wordt door het tijdschrift Fast Company zelfs gezien als ‘het startschot voor de nieuwe economie’.
Het enorme succes ten spijt heeft het boek een nederige afkomst, zegt Peters, die destijds met medeauteur Robert Waterman een bescheiden carrière had bij adviesbureau McKinsey. ‘Het begon als een little dip-shit project van mijn baas Ron Daniel, die iemand nodig had om naar de organisatiekant van het bedrijfsleven te kijken. In een plek waar strategieadviseurs heer en meester waren, was dat een ondergeschoven kindje.’ Hoewel Peters een ‘oneindig budget’ tot zijn beschikking kreeg om naar hartelust eerste klas de wereld over te vliegen, waren de verwachtingen in eerste instantie laag. ‘Ik had geen idee wat ik aan het doen was. Er was geen theorie die ik wilde bewijzen. Maar ik greep de kans om met zoveel mogelijk interessante mensen te praten als ik kon.’
Excellente ondernemingen is de kiem van Peters’ reputatie als menselijk uitroepteken. Die ontvlambaarheid vloeide voort uit een ‘oprechte pissigheid’ die hij tijdens het schrijven van het boek voelde. Op managementlegende Peter Drucker, die ondanks zijn briljante observaties toch altijd een controlefreak is gebleven met hiërarchische managementideeën die ‘Duitser dan Duits’ waren. Op voormalig Minister van Defensie Robert McNamara, die tijdens de Vietnam-oorlog het Pentagon omvormde tot een ‘tirannie van pennenlikkers’. En boven alles op Xerox-directeur David Kearns, die de verpersoonlijking was van zo’n beetje alles wat er met een bedrijf mis kon gaan: de fantastische strategie die nooit uitgevoerd wordt, de slaafse aandacht voor cijfertjes, de verheerlijking van mba’s. ‘Als je Excellente ondernemingen zou moeten terugbrengen tot één boodschap dan is het deze: Xerox is klote.’
Het boek laat, aan de hand van acht thema’s die succesvolle bedrijven gemeen hadden, zien hoe het óók kon. De kern kan volgens Peters nog korter worden omschreven: ‘Mensen, klanten, actie. Dat stond haaks op het toenmalige mantra van cijfers, bureaucratie en controle. Winsten zijn fantastisch, maar niet mogelijk zonder bloed, zweet en tranen. Ik denk dat ik met het boek de passie in het bedrijfsleven heb teruggebracht.’ Wat volgde was een carrière van veertien boeken en duizenden presentaties, sommige voor 65.000 dollar per stuk.
Mentor
Terugblikkend schrijft Peters zijn succes toe aan de fortuinlijkheid om in een naoorlogse wereld op te groeien als een ‘blanke, protestante Amerikaan met redelijk intelligente ouders’. ‘Dat heeft mijn lot voor 99,9 procent bepaald.’ De rest was eveneens een kwestie van geluk: Peters begon zijn studie aan het Californische Stanford University op precies het moment waarop de eerste microprocessors werden uitgevonden en Silicon Valley zich transformeerde van een stoffige vallei tot het machtigste innovatiecentrum op aarde. ‘Hewlett-Packard, Intel, het was een magische tijd. Die bedrijven maakten het onmogelijk om níet een blind vertrouwen te krijgen in de kracht van ondernemers.’ De explosie aan bedrijvigheid ging gepaard met een invasie van Japanse autobedrijven die hun Amerikaanse concurrenten links en rechts begonnen in te halen. ‘Voor het eerst in de geschiedenis werd de Amerikaanse manier van managen serieus op de proef gesteld. Voor consultants zoals ik was dat een geschenk uit de hemel.’
Peters was bovendien gezegend met het mentorschap van de inmiddels overleden Stanford-professor Eugene Webb, een pionier in organisatiegedrag. Dankzij hem ontwikkelde hij een blik op het bedrijfsleven die volledig afweek van de conventionele wijsheid van dat moment. ‘Webb toonde aan dat in organisaties de chaos regeert. Management verloopt niet volgens bepaalde regels, hiërarchieën werken nooit echt goed, en de kans dat je dingen voor elkaar krijgt hangt vooral af van de vraag of de betrokkenen elkaar aardig genoeg vinden om na afloop van het werk een biertje te pakken.’
Kapitein Nacht
Webbs invloed vormde de basis voor Peters’ favoriete uitspraak in Excellente ondernemingen: ‘hard is zacht en zacht is hard’. Peters: ‘Wat we daarmee bedoelden, was dat cijfers makkelijk te manipuleren zijn. Je hoeft alleen maar te kijken naar het piramidefonds van Bernard Madoff om dat te onderschrijven. Maar wat je niet kunt fingeren zijn de menselijke verhoudingen, de relaties met je klanten en je werknemers. De achterliggende principes daarvan zijn overal ter wereld hetzelfde, of het nu gaat om Amerika, Nederland, of de Verenigde Arabische Emiraten.’
In de Amerikaanse krijgsmacht had Peters de rommeligheid van het werken met mensen al aan den lijve ondervonden. Hij noemt zijn vier jaar in de marine, waarin hij twee keer werd uitgezonden naar Vietnam, ‘de perfecte training’. De twee commandanten waaronder hij diende verschilden onderling zo van elkaar dat hij ze 44 jaar later in zijn boek De kleine grote dingen zou herinneren als ‘kapitein Dag’ en ‘kapitein Nacht’. ‘Mijn team had tijdens beide detacheringen de taak om wegen en bruggen aan te leggen voor het corps mariniers. Mijn eerste commandant was niet bijzonder geïnteresseerd in hóe we te werk gingen, zolang we de boel maar afkregen, het liefst zonder hem lastig te vallen. Van hem leerde ik hoe effectief een model van decentralisatie kan zijn.’ Hij moedigde Peters bijvoorbeeld aan om naar zijn ondergeschikten te luisteren, omdat zij ervaring hadden met de frontlinie, en wisten hoe je een weg moest aanleggen. ‘Hij gaf ons een belachelijke hoeveelheid autonomie maar eiste tegelijkertijd dat we onze verantwoordelijkheid zouden nemen. Dus niet komen zeuren als een moessonregen de bouwplaats binnen een mum van tijd in één grote modderpoel verandert. Wat, kun je alleen maar werken als de zon schijnt, meneer Peters?’
Peters’ tweede commandant stelde zich daarentegen op als een kleine Napoleon. ‘Hij deed alles strikt volgens het boekje. Waar de eerste commandant ons voorhield om boven alles de klus te klaren voor de klant, was zijn motto: zorg eerst dat de papierwinkel klopt, en het maakt me niet uit of je vervolgens het werk afkrijgt.’ Onder zijn leiderschap ging de productiviteit van het team dramatisch achteruit. ‘Hij riep me op een gegeven moment zelfs op het matje omdat ik in een rapport het woord ‘tastbaar’ had gebruikt in plaats van ‘voelbaar’. Ik zweer je: tot op de dag van vandaag weet ik nog steeds niet het verschil.’
Japanse invasie
Peters’ ervaringen in de marine bleken nog doorslaggevender voor zijn denkbeelden dan zijn jaren aan Stanford. ‘Business schools maken je bullshitproof: je kunt mij bijvoorbeeld niet meer bedotten met wollige termen als ‘ebitda’. Maar de echte lessen leer je pas in de praktijk.’ Peters’ centrale gedachte is daarbij simpel: ‘De eerste verantwoordelijkheid voor een manager is het vinden en ontwikkelen van mensen. Dat geldt net zo goed voor een leger dat ten strijde trekt als voor een bedrijf als Google.’
Hij geeft toe: het is een mantra dat hij al jaren uitentreuren herhaalt. ‘Maar dat is met opzet. Bij McKinsey verspreidden we de ideologie dat zolang bedrijven hun strategie maar op orde hadden, de rest vanzelf wel zou volgen. En toen kwamen de Japanners, en die vernietigden in essentie de Amerikaanse automobielindustrie, puur en alleen omdat ze betere producten afleverden. Volgens mij hádden ze niet eens een strategie.’
De Japanse invasie werd in die jaren weliswaar geholpen door de eerste oliecrisis die de vraag naar kleinere auto’s plotseling deed opleven, maar het doorslaggevende verschil was dat Amerikaanse bedrijven krampachtig bleven vasthouden aan oude praktijken, aldus Peters. ‘Harvard-professors Bill Abernathy en Bob Hayes schreven er in de Harvard Business Review een prachtig artikel over: Managing our way to economic decline. We waren veel te veel gericht op cijfertjes en strategie en veel te weinig op de ‘softe’ factoren, zoals kwaliteit van producten en mensen.’
Sindsdien probeert Peters waar hij kan tegenwicht te bieden. ‘Ik zeg niet dat een goed plan niet belangrijk is, maar om voormalig GE-directeur Jack Welch te citeren: ‘De essentie van een strategie is dat je een richting kiest die zinnig is, om je vervolgens als een gek te storten op de uitvoering. Zijn geheim was niet zozeer een strategische, maar een operationele excellentie.’
CEO van jezelf
Is er een werk in Peters’ oeuvre dat kan tippen aan Excellente ondernemingen? Hij denkt even na en kiest voor The Brand You 50, omdat hij daarin ‘voor de eerste en enige keer blijk gaf van een voortuitziende blik’. Peters betoogde in het boek dat het idee van arbeidszekerheid in hoog tempo aan het verdwijnen was. ‘Als werknemer ben je alleen op de wereld. Geen enkel bedrijf, hoe groot en belangrijk ook, zal voor de rest van je leven voor je zorgen.’ Het idee is inmiddels gemeengoed, maar was in 1999 nog een gloednieuw concept. ‘Of eigenlijk: de trend was al een tijdje gaande, maar nog niet benoemd. Zo is het met alles in het leven. Een ontwikkeling wordt pas concreet als er een label aan verbonden wordt.’
Ook bij Brand you speelde de invloed van Silicon Valley een rol: ‘Mensen hadden daar een ander soort carrière. Elders in de wereld keken bedrijven tot diep in de jaren negentig nog vreemd op als een sollicitant in tien jaar tijd al drie werkgevers had versleten. Dat werd opgevat als een gebrek aan loyaliteit. Aan de westkust was dat al in de jaren tachtig precies het tegenovergestelde. Als je daar als dertigjarige je hele leven bij één bedrijf hadden gewerkt werd er getwijfeld aan je ondernemingsgeest.’
Het blijvende gebrek aan arbeidszekerheid leidde tot het advies dat mensen zichzelf moeten beschouwen als een merk. ‘Je moet ergens voor staan, CEO van jezelf worden. Dat betekent niet dat je je Darwiniaans moet opstellen. Integendeel, je hebt je vrienden meer dan ooit nodig. De meest interessante projecten zullen naar diegenen gaan die zich het beste weten te verkopen.’
Omdat Brand you niet zozeer over mondialisering alswel over automatisering ging, is het boek ook vandaag nog actueler dan ooit, aldus Peters. ‘Het proces versnelt momenteel op angstaanjagende wijze. Het zijn niet alleen meer de blue-collar banen die op de tocht staan. De robots die in de jaren negentig de arbeiders uit de autofabrieken overbodig maakte, vervangen nu de backoffice medewerkers van de financiële wereld. Dat zijn mensen die tot voor kort nog negentigduizend dollar per jaar verdienden.’
Paradox
Peters’ trots op Brand you geeft blijk van een blijvende behoefte om relevant te blijven. In het in 2002 verschenen Re-Imagine! heeft hij al aangegeven wat er op zijn grafsteen moet komen te staan:
Thomas J. Peters
1942 - whenever
He was a player
Het is het epitaaf van een man die niet zijn hele leven aan de zijlijn is blijven staan, maar zich met hart en ziel in een onstuimig tijdperk met historische veranderingen heeft gestort. Peters’ recente project om op zijn nieuwe website www.excellencenow.com al zijn slides online te zetten is daar eveneens een voorbeeld van. ‘Ik heb de afgelopen 35 jaar meer dan 2500 presentaties gegeven, en ik wil die ervaring graag delen met de wereld.’
Ook al zijn Peters’ ideeën niet altíjd profetisch gebleken. Hij geeft toe dat Excellente ondernemingen zo zijn tekortkomingen heeft: gelauwerde bedrijven als Atari en Wang zijn inmiddels een voetnoot in de geschiedenis, het boek richtte zich alleen op de Amerikaanse markt en laat de wereldeconomie buiten beschouwing, en in het hele boek komt niet één vrouw voor. ‘Wat kan ik zeggen, we waren McKinsey-klerken, en het boek is een perfecte afspiegeling van die wereld.’ Naar aanleiding van het twintigste jubileum schreef Peters in het tijdschrift Fast Company ter verdediging dat Excellente ondernemingen eigenlijk met een waarschuwing had moeten komen: niets is permanent en alles in het bedrijfsleven is een paradox. ‘Om excellent te zijn moet je consistent zijn. En consistentie maakt je kwetsbaar voor een aanval. Ja, het is een paradox. Now deal with it!’
Crowdsourcing
Is Excellente ondernemingen ook na dertig jaar nog relevant? Peters: ‘Arrogant genoeg zou ik zeggen: ja. De wereld is veranderd, maar ook weer niet. Neem een verschijnsel als crowdsourcing. Dat wordt momenteel aangeprezen als dé manier om dingen voor elkaar te krijgen, maar is in principe niets nieuws. Wat zou je anders Amsterdam noemen, of New York? Wat nu online gebeurt, vindt al honderden jaren plaats in steden. Alles is anders, en tegelijkertijd is alles hetzelfde gebleven. Menselijk gedrag in groepsverband verandert niet. En nee, dat is niet het geraaskal van een oude knar.’
Bovendien zijn de lessen van Excellente ondernemingen nog steeds niet universeel geaccepteerd, aldus Peters. ‘Planning heeft vaak nog steeds prioriteit boven uitvoering. En zolang het idee van ‘hard is zacht en zacht is hard’ niet is geïmplementeerd, heeft het boek niet de impact die het zou kunnen hebben. Wat dat betreft is de boodschap nog net zo nieuw als dertig jaar geleden.’
Over Jeroen Ansink
Jeroen Ansink is journalist in New York. Hij schrijft en schreef onder meer voor HP/De Tijd, Elsevier Weekly Magazine en Fortune.com. Voor Managementboek schrijft hij interviews. Ansink voltooide een vrij doctoraal in de Letteren aan de Radboud Universiteit in Nijmegen en behaalde het certificaat Business Journalism aan de Wharton Business School aan de Universiteit van Pennsylvania.
