Daniel Goleman verlangt naar het strand. De 66-jarige psycholoog, organisatiedenker en auteur is de afgelopen maanden van hot naar her gevlogen: naar India om een seminar met de Dalai Lama voor te zitten, naar New York voor een lezing, naar het World Economic Forum in Davos om zijn ideeën voor de elite van de zakenwereld te presenteren. Hierna zal hij het winterse Amerika verruilen voor het Caribische eiland St. Barts, waar hij en zijn vrouw het huis van een vriendin kunnen betrekken. Eindelijk rust? Hij lacht: ‘Niet echt. Ik heb een deadline en zal een groot deel van die tijd moeten schrijven.’
Verrassing
In de vijftien jaar sinds het verschijnen van Emotional Intelligence is Golemans schema niet minder hectisch geweest. Het idee dat Emotionele intelligentie (EI) een betere indicator is voor menselijk succes dan de IQ-score zette hem op de kaart als een van de meest verfrissende nieuwe denkers op het gebied van organisaties en leiderschap. Van het boek zijn inmiddels meer dan vijf miljoen exemplaren in veertig talen verkocht.
En dat terwijl het oorspronkelijk concept niet eens van Goleman zelf afkomstig is, maar van Yale-psychologen Peter Salovey en John Mayer. ‘Zij publiceerden het idee in een wetenschappelijk tijdschrift dat zo obscuur was dat het niet eens meer bestaat,’ zegt Goleman, die destijds wetenschapsjournalist was bij de New York Times. ‘Ik vond het fantastische manier om over emoties te denken. Net als veel mensen op deze aardbol had ik de behoefte om slimmer met mijn gevoelens om te gaan.’
Hoewel het basisidee naadloos bleek aan te sluiten bij de explosie aan nieuwe inzichten op het gebied van sociale ontwikkeling en de werking van het brein, kwam het succes voor Goleman als een ‘volslagen verrassing’. ‘Ik had daarvoor al een paar boeken gepubliceerd, maar die waren nauwelijks opgemerkt. Ik denk dat voor veel mensen de tijd rijp was om gevoelens op de werkvloer serieus te nemen.’ Al ging dat in de bestuurskamer aanvankelijk nog met de nodige strubbelingen: ‘In het begin kreeg ik nogal wat kritiek van ondernemingen waar ik mijn presentaties deed. Managers vonden het niet passend om het woord ‘emotie’ in een bedrijfscontext te gebruiken, haha.’
Competentiemodellen
Die koudwatervrees verdween toen Goleman zijn onderzoek specifiek ging toepassen op het bedrijfsleven. Voor Emotionele intelligentie in de praktijk greep hij terug op het werk van zijn voormalig mentor en Harvard-psycholoog David McClelland, die begin begin jaren zeventig al suggereerde dat IQ-scores niet zaligmakend zijn bij het screenen van potentiële leiders. In plaats daarvan bepleitte hij het competentiemodel, een methodologie waarbij gekeken wordt naar het soort vaardigheden waarmee toppresteerders de middelmaat achter zich laten. Als jonge Harvard-student was Goleman zijdelings bij McClellands onderzoek betrokken. ‘Mijn bijdrage was relatief bescheiden, maar ik leerde er wel de basisprincipes door kennen.’ Toen Goleman in de jaren negentig het werk van McClelland opnieuw begon te bestuderen waren competentiemodellen bij veel multinationals inmiddels vaste prik geworden. De beschikbare data bevestigde zijn vermoeden dat de discrepantie tussen topleiders en hun minder succesvolle collega’s niet zozeer te maken heeft met een gebrek aan IQ of technische vaardigheden, maar voor het overgrote verklaard wordt door verschillen in emotionele intelligentie. Dat idee kreeg nog meer bekendheid met de Harvard Business Review-artikelen What makes a leader, waarin Goleman de essentie van emotionele intelligentie samenvatte aan de hand van vier componenten: zelfkennis, zelfbeheersing, inlevingsvermogen, en sociale vaardigheden. Het artikel gaf bedrijven een raamwerk hoe EI in potentiële leiders te herkennen is, op welke manier het prestaties beïnvloedt en hoe het kan worden aangeleerd. In het opvolgende artikel Leadership that gets results verklaart Goleman aan de hand van de ervaringen van duizenden topmanagers welke leiderschapsstijlen effectief zijn voor de werksfeer en welke niet. De twee bijdragen behoren nog steeds tot de meest herdrukte HBR-artikelen ooit.
Meditatie
Golemans ideeën zijn inmiddels zo wijdverbreid dat zijn naam in praktisch geen enkele personeelsafdeling meer is weg te denken. Toch ziet hij zichzelf niet als een managementgoeroe pur sang. ‘Als denker probeer ik de wereld te verbeteren. Als dat een positieve invloed heeft op het bedrijfsleven dan is dat mooi meegenomen.’ De drang om zich bezig te houden met dingen die groter zijn dan hemzelf schrijft Goleman toe aan zijn ouders. ‘Mijn vader was een humanist en mijn moeder een maatschappelijk werkster. Zij gaven me een gevoel voor zingeving die dieper ging dan leiderschap alleen.’ Ook zijn twee studiejaren in India droegen daar toe bij. Goleman werd er geïntroduceerd met een manier van denken die hem tot op de dag van vandaag bezighoudt. ‘Ik merkte dat mensen die hun leven aan meditatie wijden een fundamenteel ander karakter hebben, op een manier die voor een psycholoog in spé fascinerend is. Hun brein is anders, ze zijn gelukkiger en ze concentreren zich beter. Dat gaf me het idee om mijn promotie te besteden aan meditatie als een manier om met stress om te gaan.’
Golemans ervaringen in India en Tibet verklaren ook zijn interesse in ecologie. In Vital Lies, een van zijn eerste boeken, probeerde hij een fenomeen te ontrafelen dat hem als wetenschapsjournalist al sinds begin jaren tachtig bezighield: de neiging van mensen om zichzelf collectief voor de gek te houden als het gaat om de uitputting van het milieu. ‘We zien al tientallen jaren dat onze consumptiepatronen niet duurzaam zijn en toch doen we net alsof we daar als individu geen invloed op hebben of verantwoordelijkheid voor dragen. Wat zorgt ervoor dat we op zo’n manier denken?’
Goleman liet het antwoord op die vraag aanvankelijk het midden, maar kwam er pakweg vijfentwintig jaar later in het boek Groene intelligentie op terug. ‘Toen was het me inmiddels duidelijk geworden dat we een foutieve bedrading in onze hersenen hebben. Het systeem voor het herkennen van dreigingen en het reageren daarop is meer dan honderdduizend jaar oud. Het is geworteld in een tijd waarin het gevaar fysiek was en plotseling kon opdoemen. De schade die we momenteel aan onze planeet toebrengen is van een heel andere orde. De dreiging is zo groot en sluipend dat ons emotionele systeem daar totaal niet op reageert. Dat betekent dat we alternatieve manieren moeten vinden om daar mee om te gaan.’
Dalai Lama
In Groene intelligentie biedt Goleman een deel van de oplossing door te pleiten voor een vorm van ‘radicale transparantie’. ‘Als we een manier kunnen vinden om de totale ecologische impact van een product of dienst zichtbaar te maken, creëren we een marktkracht die bedrijven bijna dwingt om hun productieproces continu te verbeteren. Maar ik besefte al snel dat dat slechts het begin is. Je moet de boodschap ook op een aantrekkelijke manier zien te verpakken.’
Sinds een paar maanden is Goleman bezig met de tweede stap: een campagne om de term ecologische ‘voetafdruk’ te vervangen door ‘handafdruk’. ‘Voetafdruk is een negatief concept,’ zegt Goleman, die het idee op het World Economic Forum in Davos wereldkundig maakte. ‘Het is een opsomming van alle milieuvervuilende activiteiten waaraan een burger of bedrijf zich schuldig maakt. Een ecologische handafdruk houdt daarentegen ook rekening met positieve bijdragen aan het milieu, en laat zien in welke opzichten verbetering is opgetreden.’
De achterliggende gedachte is dat je voor elke ‘schone’ activiteit een credit krijgt, aldus Goleman, die het idee een half jaar geleden kreeg gepresenteerd van de aan Harvard verbonden industriële ecoloog Gregory Norris, en sindsdien zijn connecties gebruikt om het bij een breder publiek te introduceren. ‘De impact van deze beslissingen is te kwantificeren, bijvoorbeeld als je de fiets pakt in plaats van de auto, of dat je beide kanten van je printpapier gebruikt. Een handafdruk wordt op die manier een vorm van positief ecologisch boekhouden.’
Een dergelijke manier van denken werkt een stuk motiverender, aldus Goleman: ‘Als ik bereken dat mijn vlucht naar Davos 2,3 miljoen gram aan kooldioxide de atmosfeer in heeft gepompt en daar laat ik het vervolgens bij, dan voel ik me schuldig. Maar als ik daarbij bedenk dat mijn presentatie een aantal CEO’s heeft geïnspireerd om structurele veranderingen door te voeren in bedrijven met tienduizenden werknemers, dan is de som van mijn activiteiten wellicht positief. Althans, dat is mijn hoop.’
Zijn daar al indicaties voor? Goleman twijfelt even: ‘Ik kan geen namen noemen, maar er zijn vier bedrijven die interesse hebben getoond. Een van de grootste werkgevers ter wereld denkt erover na om zijn winkels onderling te laten concurreren en een mondiaal postorderbedrijf overweegt om het voorstel aanhangig te maken bij zijn chauffeurs. De constructie- en mijnsector toonden zich eveneens enthousiast.’
Valse keus
Golemans gedachtegoed omspant op die manier alle aspecten van maatschappelijke betrokkenheid: het idee van emotionele intelligentie geeft ondernemingen de mogelijkheid om meer sociale verantwoordelijkheid te tonen, terwijl het concept van een ecologische handafdruk managers motiveert om duurzamer te opereren op milieugebied. Ondernemingen in de voorhoede doen het allebei, aldus Goleman. ‘Bedrijven als Walmart die meer prioriteit aan het milieu dan aan hun werknemers geven, maken een valse keus. Het een sluit het ander niet uit.’
Wat dat betreft heeft Goleman goede hoop. ‘De gemiddelde manager ligt op dit gebied mijlenver voor op de consument. Veel bedrijven proberen hun klanten daar actief bij te betrekken. Om een marktdynamiek te creëren die innovatie stimuleert is dat ook nodig.’ Het bedrijfsleven zal hier fundamentele hervormingen voor moeten doorvoeren, aldus Goleman. ‘Bijna de hele industriële infrastructuur is momenteel nog een product van een oude manier van denken, een reliek uit een tijd waarin we geen rekening hielden met sociale en ecologische factoren. Dit biedt enorme mogelijkheden voor ondernemers, want we moeten uiteindelijk zo’n beetje alles opnieuw uit zien te vinden.’
Of die impuls sterk genoeg is om de wereld van een catastrofale ramp te redden is een tweede. Goleman is ‘voorzichtig optimistisch’. ‘Kinderen en jongeren zijn over het algemeen veel beter geinformeerd over de impact van menselijk handelen op de planeet dan mijn generatie. Zij zijn per slot van rekening degenen die de gevolgen in alle hevigheid zullen meemaken. Dat maakt maatschappelijke betrokkenheid voor bedrijven niet alleen the right thing to do, maar ook een overlevingsstrategie is voor de lange termijn.’
Maar eerst voor zes weken naar St. Barts. Met het vliegtuig naar Sint Maarten en vandaar met de veerboot naar de overkant. Schiet er echt geen tijd over voor vakantie? Hij lacht: ‘Nou ja, misschien een beetje. Maar bij een temperatuur van 25 graden is zelfs werken geen straf.’
Oeuvre-overzicht Daniel Goleman
Hoewel hij het concept niet ontwikkeld heeft, is Daniel Goleman de man die het tot dan toe obscure idee van emotionele intelligentie aan een groot publiek wist te presenteren. In ‘Emotional intelligence: why it can matter more than IQ’ (1996, vertaald als Emotionele intelligentie) toont hij aan de hand van inzichten in breinonderzoek dat emotionele intelligentie (EQ) een veel sterkere indicator geeft voor menselijk succes dan de IQ-score. Mensen met een hoog EQ beschikken over het vermogen om onder meer hun impulsen te onderdrukken, zichzelf te motiveren en zich in anderen in te leven. Deze sociale vaardigheden vinden hun weerslag in langdurige en vruchtbare relaties. Anders dan IQ is emotionele intelligentie niet al bij de geboorte vastgelegd, waardoor het door iedereen ontwikkeld kan worden. Goleman sluit zijn boek af met een aantal oefeningen waarmee zowel volwassen als ouders met kleine kinderen de kiem voor een hoger EQ kunnen leggen.
In ‘Working with emotional intelligence’ (1998, vertaald als Emotionele intelligentie in de praktijk) past Goleman dit concept toe op het bedrijfsleven. Emotionele intelligentie blijkt ook op de werkvloer van doorslaggevende betekenis: het speelt een maar liefst twee keer zo grote rol bij zakelijk succes dan IQ, en verklaart in negentig procent van de gevallen het verschil tussen middelmatige werknemers en toppresteerders. Door een onderscheid te maken tussen persoonlijke competenties, zoals zelfkennis, zelfbeheersing, initiatief en optimisme, en relationele vaardigheden, zoals conflict management, service-gerichtheid en het vermogen om vriendschapsbanden te sluiten, verklaart Goleman waaróm dit het geval is. Hij onderbouwt zijn betoog met data uit meer dan vijfhonderd organisaties, van Fortune 500-bedrijven tot kleine non-profits, en biedt daarnaast een test om de 'EQ-factor' voor bedrijven in kaart te brengen en te optimaliseren.
De essentie van ‘Emotionele intelligentie in de praktijk’ is in beknopte vorm te lezen in het Harvard Business Review-artikel ‘What makes a leader?’ (1998). In het vervolgartikel ‘Leadership that gets results’ kijkt Goleman op welke manier de leiders in een organisatie een positieve bijdrage kunnen leveren aan de werkverhoudingen. Daarbij onderscheidt hij zes verschillende soorten leiders: de visionair, de coach, de democraat, de commandant, de verbinder, en de drammer. Hij concludeert dat de beste leiders een combinatie aan leiderschapsstijlen in zich herbergen die afhankelijk van de werkomstandigheden kunnen worden toegepast.
In Sociale intelligentie (2006) neemt Goleman zijn EQ-onderzoek een stap verder door te kijken naar de gevolgen van menselijk contact op de gemoedstoestand. Aan de hand van nieuwe inzichten in de neurale wetenschap toont hij aan dat de manier waarop mensen sociaal in hun omgeving staan bepalend zijn voor succes en de ervaring van geluk. Het blijkt dat elke ontmoeting met vrienden, vijanden of zelfs vreemdelingen het zenuwstelsel beïnvloedt, en gevolgen heeft voor onder meer de hormonenhuishouding, de hartslag, de bloedsomloop, en het immuunsysteem. Positieve contacten werken hierbij als vitamines, terwijl negatieve gevoelens effecten hebben als een vergif. Het blijkt dat emoties net zo makkelijk zijn over te dragen als een verkoudheid en dat een sociaal isolement of constante werkstress het leven kunnen bekorten. Het goede nieuws is dat mensen een ingebouwde neiging hebben tot empathie, samenwerking en altruisme, en dat iedereen de mogelijkheid heeft om die vaardigheden te ontwikkelen.
In Groene intelligentie gebruikt Goleman zijn inzichten in het menselijk gedrag voor een pleidooi om de planeet te redden. Daarvoor is een begrip nodig van het verborgen web van connecties tussen menselijke activiteit en ecosystemen. Goleman toont aan dat veel 'groene' producten momenteel een vals gevoel van milieuvriendelijkheid bieden. Zo gebruikt de organische katoenindustrie kleurstoffen die fabriekswerkers een verhoogd risico op leukemie geven, en beseffen eco-toeristen vaak niet dat een bestanddeel van zonnebrandolie schadelijk is voor een koraalrif. Gelukkig verschuiven de machtsverhoudingen in de richting van de consument. Goleman laat zien dat een nieuwe generatie industriële ecologen een boekhoudkundige manier ontwikkelt om de milieubelasting van elk productieproces inzichtelijk te maken. Deze radicale transparantie kan enorme gevolgen kan hebben op het koopgedrag en het bedrijfsleven en leiden tot een blijvende mentaliteitsverandering, waarbij consumenten en ondernemingen de handen ineenslaan voor een beter milieu.
CV:
Naam: Daniel Jay Goleman
Geboren: 1946
Functie: co-directeur van het Consortium for Research on Emotional Intelligence in Organizations aan Rutgers University in New Jersey
Carrière: medewerker Psychology Today, wetenschapsjournalist bij de New York Times, mede-oprichter van het Collaborative for Academic, Social and Emotional Learning in Chicago, bestuurslid van het Mind and Life Institute in Colorado
Opleiding: University of California in Berkely (antropologie), Amherst College (psychologie), Harvard (promotie)
Onderscheidingen: journalistieke prijs van de American Psychological Association voor zijn hele carrière, lidmaatschap van de American Association for the Advancement of Science
Over Jeroen Ansink
Jeroen Ansink is journalist in New York. Hij schrijft en schreef onder meer voor HP/De Tijd, Elsevier Weekly Magazine en Fortune.com. Voor Managementboek schrijft hij interviews. Ansink voltooide een vrij doctoraal in de Letteren aan de Radboud Universiteit in Nijmegen en behaalde het certificaat Business Journalism aan de Wharton Business School aan de Universiteit van Pennsylvania.
