De Theaterinterventies zoals u die in uw boek beschrijft zorgen ervoor dat je geen last hebt van weerstand bij organisatieveranderingen, is uw stelling. Hoe komt dat?
De kern is ambiguïteit. Bij theater accepteer je dat het vertoonde tegelijk ‘echt’ en ‘niet echt’ is. Samuel Coleridge noemt dat de ‘willing suspension of disbelief’. De uitwerking in theaterinterventies is paradoxaal: juist doordat je de veilige optie hebt het vertoonde als ‘niet echt’ af te doen, durf je je open te stellen voor visies en meningen die je in het echt onmiddellijk zou afwijzen. Sterker nog: je identificeert je onwillekeurig met de personages die deze visies en meningen vanuit hun eigen perspectief ventileren. Een goede theaterinterventie oordeelt bovendien niet: het perspectief van bijvoorbeeld ‘de manager’ die een bepaalde verandering wil, blijkt niet a priori legitiemer dan dat van ‘de medewerker’ die bezwaren heeft. Voordat je er erg in hebt, heb je daardoor als deelnemer aan een theaterinterventie naast je vertrouwde ‘eigen gelijk’ ook het gelijk van ‘de anderen’ herkend en erkend. In onderlinge interactie realiseer je dan vervolgens heel snel de ‘best of all worlds’-variant van de benodigde verandering. Theaterinterventies maken zo korte metten met vicieuze cirkels van wederzijdse weerstand, zoals Arend Ardon die in Doorbreek de cirkel! beschrijft.
Maar is iedereen zomaar bereid om mee te doen? Om mensen bij een theaterinterventie te betrekken moet je toch ook iets overwinnen?
Soms, ja. Veel managers vinden het sowieso moeilijk hun illusie van controle los te laten en op voet van gelijkheid deel te nemen aan het interactieve veranderproces, dat werkelijk de succeskansen bepaalt. Zie ook weer Ardon. Daarnaast is de associatie van theater met entertainment helaas hardnekkig. Men denkt bij theaterinterventies soms aan een pauzenummer, of op z’n best aan wat oefenen met een acteur. Ik heb daarom overwogen het boek ‘High-Impact Interventies’ te noemen. Want daar hebben we het over. Ook deelnemers kunnen aanvankelijk weerzin hebben tegen 'toneelstukjes'. Maar als de interventie eenmaal begint, is dat snel voorbij. Dat heeft te maken met spiegelneuronen: als mens ben je bij theater fysiek nauwelijks in staat je niet te laten betrekken. Juist ook onwillige deelnemers pakken bijvoorbeeld ineens spontaan de regisseursrol op.
Alleen de regisseursrol? Of willen ze ook zelf meedoen?
Dat hangt van de persoon af, en van de gekozen interventievorm. In het boek beschrijven we twaalf verschillende vormen die op verschillende momenten in een veranderproces gebruikt kunnen worden.
Met behulp van het ADKAR-model (awareness, desire, knowledge, ability, reinforcement) heeft u die twaalf theaterinterventies ingepast in de stadia van veranderprocessen. Waarom?
Verschillende interventievormen hebben verschillende effecten op deelnemers. ADKAR definieert de stadia van een verandertraject aan de hand van een ‘optelsom’ van die effecten: voor een succesvolle verandering heb je eerst ‘awareness’ bij de betrokkenen nodig; dan moet ‘desire’ erbij komen; et cetera. Met ADKAR konden we de interventievormen ‘matchen’ met praktijksituaties op een manier die overeenkwam met hoe ik dat in de praktijk had leren doen. ADKAR is geen theoretisch bedenksel, maar voortgekomen uit de praktijk. De elementen zijn herkenbaar. Zo helpt ADKAR mij aan managers te verduidelijken waarom een training meestal een slechte start is voor een verandertraject: dan bied je knowledge of ability, terwijl er van awareness en desire nog geen sprake is. Dit maakt meteen duidelijk waarom altijd onderzoek nodig is voordat je een interventievorm kiest.
Waarom heeft u zich toegelegd op het gebruik van een kunstvorm die verder totaal losstaat van de veranderkunde?
Omdat ik merkte dat het werkte en dus niet ervan losstaat. Ik gaf begin jaren negentig als bedrijfskundige workshops aan MKB-ondernemers voor het invoeren van systematische KAM-zorg (kwaliteit, arbo, milieu). De implementatie stokte steeds: veel ondernemers behielden onbewust een overtuiging dat winst voor hen het belangrijkste was en dat KAM vooral veel kostte. Ja zeggen en nee doen bleef daardoor de praktijk. Dat veranderde pas toen ik acteurs ging inzetten om de consequenties expliciet zichtbaar te maken. Tot mijn verrassing gingen de ondernemers spontaan in gesprek met de personages. Vervolgens maakten ze ter plekke de draai. Daar viel het kwartje, bij hen én bij mij.
Is het effect van theaterinterventies ook te bereiken met andere kunstvormen?
Alle kunstvormen zijn ongetwijfeld in staat mensen een andere werkelijkheidsbeleving te bezorgen. Maar volgens mij kan alleen bij theaterinterventies de reikwijdte daarvan voorbij het metaforische gaan, tot waar het ambigu wordt: is het echt of niet? Bij theaterinterventies maak je mee dat er opeens een zucht van opluchting door de zaal gaat: eindelijk, hoor je de deelnemers denken, mijn werkelijkheid mag gezien worden. Nogmaals: het gaat niet om de kunst, maar om het oproepen en effectief hanteren van die ambiguïteit.
En nu stelt u uw kennis beschikbaar aan iedereen die actief is op dit gebied. Heeft u niet getwijfeld of u dat wel moest doen?
Nee. Er lopen te veel veranderpogingen onnodig stuk op weerstand. De maatschappelijke kosten daarvan zijn gigantisch. Daar moeten we vanaf. Managers en veranderprofessionals moeten weten welke interventies in hun situatie effectief zijn. Interventiemakers moeten weten welke effecten ze teweeg kunnen brengen. Beide hebben ze de ondersteuning nodig van ‘tweebeners’, die in beide werelden thuis zijn; voor het vooronderzoek, het leveren van maatwerk en de inbedding in het totale traject. Theaterinterventies maken vaak een gevoel van bevrijding en een enorme veranderenergie los onder de betrokkenen. Daarmee moet je als manager wel raad weten. Ik heb meegemaakt dat een directie zó schrok dat ze ter afsluiting van de middag aankondigde er pas in de volgende kwartaalbijeenkomst op terug te komen. Alle energie was in één keer weer weg. Verschrikkelijk. We hebben gelijktijdig met de verschijning van dit boek een expertisecentrum voor organisatie-interventies opgericht, samen met onder andere de bij het boek betrokken interventiespecialisten. Binnen die stichting brengen we alle kennis op dit gebied samen om managers, veranderprofessionals en interventiemakers te ondersteunen. Het aantal geslaagde verandertrajecten moet omhoog
Over Hans van der Klis
Hans van der Klis is freelance journalist. Hij schrijft regelmatig artikelen voor Managementboek.
