In zijn huis in Toronto vertelt Don Tapscott met een glimlach hoe hij zes jaar geleden de ‘Financial Times and Goldman Sachs Business Book of the Year Award’ misliep. De Canadese denker was genomineerd voor Wikinomics, alom gelauwerd als hét standaardwerk voor zakendoen in de 21ste eeuw. Opgedoft in een smoking fluisterde medegenomineerde Nassim Nicholas Taleb, auteur van De zwarte zwaan – De impact van het hoogst onwaarschijnlijke, dat Tapscott de prijs onmogelijk kon ontgaan. Hij had het bij het verkeerde eind: de onderscheiding ging uiteindelijk naar William Cohans The Last Tycoons, een biografie over zakenbank Lazard. Tapscott: ‘Dat was een jaar voordat de financiële wereld bijna het loodje legde. Tamelijk ironisch dat twee van de belangrijkste managementboeken van het decennium het moesten afleggen tegen een boek over investeringsbankieren, haha.’
Transparantie
Het is een verschijnsel dat als een rode draad door Tapscotts oeuvre heen loopt: zijn boeken zijn baanbrekend, maar consequent verkeerd getimed. Dat begon al toen hij in 1978 in dienst trad bij Bell Northern Research om onderzoek te doen naar het effect van automatisering op organisaties. In het daaruit voortvloeiende debuut Office Automation – A User Driven Method (1981) concludeerde Tapscott dat de computer op de werkvloer niet zozeer toekomst zou hebben als dataverwerker, maar vooral als communicatiemiddel. De reactie was vernietigend. ‘Managers kraakten het boek massaal af omdat ze het zich niet konden voorstellen dat ze ooit achter een toetsenbord zouden plaatsnemen’, zegt Tapscott. ‘Typen was iets voor secretaresses.’
Het zou niet bij deze misser blijven: het boek Digital Capital (2000) over innovatie van ondernemingsmodellen in De digitale economie, kwam precies uit in de maand dat de schermenbeurs NASDAQ crashte en de internetzeepbel inklapte. En The Naked Corporation (2003), waarin Tapscott een lans brak voor volstrekte openheid in het bedrijfsleven, bleef jaren onopgemerkt totdat tijdschrift Wired de strekking overnam in een omslagartikel. Zelfs toen was het idee nog geen gemeengoed: het zou tot vorig jaar duren voordat het idee van radicale transparantie werd gebombardeerd als centrale thema voor de prestigieuze TEDGlobal-conferentie in het Schotse Edinburgh.
De late erkenning is een continue bron van frustratie, maar Tapscott laat zich er niet door afschrikken. ‘Soms denk ik dat een verkeerde timing bijna net zo slecht is als een feitelijke onjuistheid, maar ik denk dat de geschiedenis mild over me zal oordelen. Uiteindelijk blijken mijn analyses bijna altijd correct.’
Computermuis
Een futuroloog wil Tapscott zichzelf niet noemen – hij ziet zichzelf liever als een onderzoeker, een strateeg, een veranderingsagent. ‘De toekomst is niet iets om te voorspellen, maar om te bewerkstellingen.’ Toch heeft Tapscott zich vanaf het begin van zijn carrière zo gepositioneerd dat hij ontwikkelingen al ver van tevoren ziet aankomen. Als kersverse academicus met een masters in onderzoeksmethodologie mocht hij bij Bell Northern drie maanden de wereld rondreizen om te onderzoeken hoe computers de samenleving zouden veranderen. Zo kwam hij terecht bij Stanford-wetenschapper Douglas Engelbart, uitvinder van onder meer de computermuis en mede-ontwikkelaar van de hypertext. ‘Engelbart werd mijn mentor. Hij bracht veel meer tijd met me door dan ik verdiende. Hij was zijn tijd zo ver vooruit dat sommige dingen die hij beschreef nu pas gemeengoed beginnen te worden.’
Ook met zijn eigen denktank bleek Tapscott een trendspotter, onder meer dankzij casestudies over eBay, MP3 en eTrade, destijds nog prille startups. Daarnaast was hij met het boek Growing Up Digital (2000) een van de eerste managementdenkers die een systematische studie deed naar de zogeheten netgeneratie, jongeren die zijn geboren tussen 1978 en 1997. Tapscott begon zich voor deze groep te interesseren toen hij bemerkte dat zijn eigen kinderen elke nieuwe technologische ontwikkeling moeiteloos in hun leven konden integreren. ‘Eerst dacht ik dat ik wonderkinderen had, totdat ik zag dat al mijn vrienden hetzelfde meemaakten.’
Uit een studie naar elfduizend jongeren in tien landen concludeerde hij dat de generationele veranderingen universeel zijn. ‘Dit is de eerste keer in de geschiedenis dat kinderen een autoriteit zijn op gebieden die werkelijk van belang zijn voor de samenleving. Zelf was ik ook een expert op mijn elfde, maar toen ging het om modeltreintjes. Vandaag de dag spelen kinderen een cruciale rol in een revolutie die elke maatschappelijke instelling aan het veranderen is.’
Management
In Wikinomics (2007) concludeert Tapscott dat deze transformatie niet veroorzaakt wordt door generationele veranderingen alleen. ‘We gaan momenteel door een demografische, technologische, sociale en economische revolutie tegelijk. Samen creëren die een perfecte storm.’ In Wikinomics en The Naked Corporation heeft hij inmiddels uitgebreid beschreven hoe deze revolutie enorme veranderingen heeft toegebracht op het gebied van innovatie, omgaan met klanten en transparantie. Toch is dat volgens hem nog maar het begin. ‘Bijna alles wat we denken te weten van management is verkeerd. De instituten die we in het industriële tijdperk hebben gebouwd, beginnen op alle fronten te falen. Te gesloten, te autocratisch, te veel gericht op eenrichtingsverkeer. Met het internet zie je nu een model opkomen dat gebaseerd is op openheid en coöperatie, waarbij massale samenwerking leidt tot nieuwe producten en ideeën. Het is precies wat Peter Drucker al een hele tijd geleden heeft gezegd: tijden van grote veranderingen vereisen niet zozeer groots management alswel groots leiderschap.’
En leiderschap is juist waar het bedrijven momenteel het meest aan ontbreekt, aldus Tapscott. ‘Neem het oude ideaalbeeld, waarbij een grote visionair een bepaalde richting van bovenaf oplegt, zoals Jack Welch of Winston Churchill. Dat model is inmiddels achterhaald. MIT-wetenschapper Peter Senge had twintig jaar geleden gelijk toen hij zei dat de top niet meer voor de hele organisatie kan denken. Bedrijven zijn gewoon te complex geworden. Leiderschap is niet meer een kwestie van het verkopen van een visie, maar van het scheppen van voorwaarden waaronder andere mensen in de organisatie hun leiderschapskwaliteiten kunnen botvieren. Samenwerkingsplatformen zijn de nieuwe operationele systemen van de organisatie geworden. Daardoor kan menselijk kapitaal in principe uit alle gelederen van het bedrijf worden aangeboord.’
Iedereen moet twitteren
Tapscott voorspelt dat de grootste verschuivingen zullen optreden als ondernemingen op zoek gaan naar nieuwe manieren om met hun mensen om te gaan. ‘Selectie, training, compensatie, overzicht, evaluaties, al die aspecten zullen moeten worden herzien.’ Dat geldt met name voor het in dienst nemen van jongeren. ‘Traditionele wervingsprocessen hebben geen zin meer. Het is veel efficiënter om mensen al op jonge leeftijd aan je te binden. Ik stuitte onlangs bijvoorbeeld op de website Themedialeague.com, een plek waar middelbare scholieren het tegen elkaar kunnen opnemen met hun eigen filmpjes, liedjes en andere artistieke creaties. Als ik een bedrijf als IBM was, dan zou ik dat ogenblikkelijk sponsoren. Op die manier kun je talent al spotten op het moment dat ze veertien zijn. Als ze oud genoeg zijn om aan te nemen, hoef je alleen maar de relatie opnieuw te definiëren. De persoon zelf ken je immers al.’
Hetzelfde geldt voor bijscholing. ‘In plaats van mensen op cursus sturen, zouden bedrijven werk op zo’n manier moeten omvormen dat het leeraspect een grotere rol krijgt toebedeeld. Werken, leren en samenwerken zijn allemaal onderling verbonden. De trainingsstrategie bij mijn eigen consultancy bestaat uit drie woorden: iedereen moet twitteren. Het nieuwe leren is een kwestie van constant onderzoeken, ontdekken, becommentariëren en je standpunt verdedigen.’
Tapscott gaat door: ‘Jaarlijkse evaluatiegesprekken zijn voor jongeren een compleet vreemd begrip. Zij willen juist elke dag feedback, op momenten wanneer het relevant is. Toezicht in de traditionele zin van het woord is eveneens nutteloos. Het heeft veel meer zin om de voorwaarden te scheppen waaronder ze het meest effectief zijn. Of neem het vasthouden van talent. Je kunt mensen niet meer aan je organisatie binden zoals je een vloeistof kunt vasthouden. Bedrijven moeten wennen aan medewerkers die zich soms binnen, soms buiten de organisatie ophouden, afhankelijk van waar ze zich het meest comfortabel voelen. Ik heb een medewerker die ik de afgelopen vijftien jaar vijf keer heb ingehuurd en even zo vaak weer heb zien vertrekken. Vast personeel wordt vervangen door wisselende combinaties van uniek gekwalificeerde mensen die waarde kunnen creëren binnen de grenzen van je organisatie.’
Omgekeerd mentorschap
Dergelijke veranderingen zullen onvermijdelijk gepaard gaan met de nodige schokken, denkt Tapscott, die in zijn voorlaatste boek Grown Up Digital (2008) al een voorzetje heeft gegeven. De generatiekloof is zo groot dat bedrijven de komende jaren naar alle waarschijnlijkheid nog te maken hebben met een waterscheiding binnen de organisatie. Daarbij komen de babyboomers en de generatie X’ers diametraal tegenover de netgeneratie te staan. Met alle gemiste kansen van dien: ‘Jongeren die een momenteel een baan vinden zijn dankbaar en gemotiveerd, want de jeugdwerkeloosheid is verschrikkelijk. Ze maken deel uit van de slimste generatie aller tijden en zijn virtuoos in het toepassen van de nieuwste technologische ontwikkelingen. En wat doen wij? We stoppen ze in een cubicle, verbieden ze om onder werktijd met sociale media bezig te zijn en behandelen ze als een Dilbert. We doen met andere woorden het tegenovergestelde van wat ze nodig hebben om effectief te zijn.’
Toch zal die machtsstrijd niet lang duren, denkt Tapscott. ‘De oudere generaties zullen weliswaar nog tientallen jaren binnen het bedrijfsleven actief zijn, maar jongeren leren zó snel dat ze onze organisaties binnen een relatief korte tijd zullen domineren.’
Veel ondernemingen kiezen dan ook eieren voor hun geld door het creëren van omgekeerde mentorschappen, waarbij oudere werknemers zich laten coachen door jongeren. Zelf heeft Tapscott vier mentoren, waarvan de oudste uit 1996 stamt, toen hij een dertienjarig wonderkind aannam als projectmanager voor de website Growingupdigital.com. ‘Hij is inmiddels een getrouwde dertiger met een kind, maar ik leer nog steeds van hem.’
Kinderen
Heeft Tapscott ooit kunnen bevroeden dat de computer de wereld zo dramatisch zou transformeren? ‘De ideeën in mijn oeuvre zijn nog steeds verrassend accuraat’, zegt hij zonder valse bescheidenheid. ‘Computers zijn uiteindelijk communicatiemiddelen geworden, radicale transparantie begint eindelijk overal door te dringen en mijn voorspelling dat internationaal bellen praktisch gratis wordt, is ook uitgekomen, al zat ik er uiteindelijk wel een decennium naast, haha. Maar sommige veranderingen heb ik niet geanticipeerd. Er zijn massa’s bedrijven waar ik achteraf gezien in had moeten investeren, bijvoorbeeld eBay. En soms had ik het gewoon bij het verkeerde eind.’
Zoals? Hij aarzelt even: ‘De overstap naar mobiel. Het belang daarvan heb ik te lang onderschat.’ Lachend: ‘Wat dat betreft had ik beter naar mijn eigen kinderen moeten kijken.’
Oeuvre Don Tapscott
In zijn oeuvre van veertien boeken behandelt Don Tapscott eigenlijk maar één thema: hoe computers en technologie het bedrijfsleven en de samenleving veranderen. Daarbij blijkt hij zijn tijd vaak ver vooruit te zijn. Zo onderzoekt hij in Digital Capital (2000) de wereld van de business-webs: netwerken van producenten, service providers, toeleveranciers en klanten die via het internet met elkaar verbonden zijn en met elkaar samenwerken. De term B-webs mag anno 2013 wat gedateerd klinken, maar dat neemt niet weg dat Tapscott als een van de eerste managementdenkers een serieuze poging deed om de regels van zakendoen in de digitale economie te definiëren. Daarbij maakt hij korte metten met de destijds alom heersende mythe van de internetstartup die miljoenen verlies draait om maar zoveel mogelijk marktaandeel te krijgen en zo snel mogelijk de beurs op te gaan. In plaats daarvan richt Tapscott zich op dotcoms die van meet af aan een solide ondernemingsplan hadden, zoals Schwab, eBay, en Linux.
Tapscotts conclusie dat deelname aan b-webs niet vrijblijvend is, maar essentieel voor het voortbestaan van het bedrijf, is inmiddels algemeen geaccepteerd. De inzichten in zijn volgende boek zijn daarentegen nog verrassend nieuw. In The naked corporation (2003) schetst Tapscott de contouren van een tijdperk waarin elke onderneming in haar blootje staat. Of het nu gaat om financiële data, bedrijfsschandalen of ondeugdelijke producten, in het internettijdperk kan voor aandeelhouders, klanten, werknemers en de samenleving praktisch niets meer verborgen worden gehouden. In plaats van zich af te sluiten en krampachtig te reageren als gevoelige informatie desondanks toch naar buiten komt, adviseert Tapscott het bedrijfsleven het heft in handen te nemen en van meet af aan volledige openheid van zaken te geven. Hoewel het machtsevenwicht defintief is verschoven naar klanten, werknemers en andere stakeholders, biedt transparantie ook kansen voor managers. Een open bedrijfsvoering dwingt bedrijven niet alleen om hun fundamentele waarden opnieuw te bezien, maar geeft ze ook de kans om een sterkere vertrouwensband met hun omgeving op te bouwen.
Met Wikinomics (2006) vestigde Tapscott zijn naam als internetvisionair definitief. In het inmiddels in twintig talen verschenen boek beschrijft hij hoe traditionele vormen van samenwerking zoals vergaderingen of conference calls, steeds meer worden overvleugeld door massale samenwerkingsverbanden via het internet. Hoewel veel bedrijven zich door deze ontwikkeling nog steeds geïntimideerd voelen, toont Tapscott aan dat collectieve samenwerking juist een waardevolle bron kan zijn voor innovatie, groei en succes. Aan de hand van een negen miljoen dollar kostend onderzoeksproject laat hij zien hoe massale samenwerking voor slimme bedrijven als BMW, Procter & Gamble en Microsoft al waarde heeft gecreëerd, van het ontrafelen van het menselijke genoom en het ontwikkelen van software, tot de productie van cosmetica en zelfs motorfietsen.
Met Growing up digital (2000) deed Tapscott als een van de eerste managementdenkers een systematische studie naar de zogeheten netgeneratie, jongeren die zijn geboren tussen 1978 en 1997. In Grown up digital (2008) onderzoekt hij elfduizend van deze Gen Y’ers om te zien hoe deze generatie zich heeft ontwikkeld tot leden van de beroepsbevolking. In plaats van een stel verwende ‘screenagers’ met een korte aandachtsboog en een totaal gebrek aan sociale vaardigheden vond hij een slimme gemeenschap van jongeren met een revolutionair nieuwe manier van denken, werken en interactie. Tapscott legt uit hoe het brein van deze generatie informatie verwerkt, geeft zeven manieren om jong talent aan te trekken en te enthousiasmeren, en laat zien hoe jongeren en het internet zelfs het democratische bestel transformeren.
In Macrowikinomics (2010) constateert Tapscott dat Wikinomics niet alleen een stempel hebben gedrukt op het zakenleven, maar op alle sectoren van de gemeenschap. Hij stelt de lezer voor de keus: krampachtig vasthouden aan de oude paradigma’s die nog stammen uit de industriële revolutie, of het omarmen van massale samenwerking om de manier waarop we leven, leren, voor elkaar zorgen en onze samenleving besturen, revolutionair te veranderen. Puttend uit tientallen innovaties laat Tapscott hoe. Voorbeelden omvatten onder meer een online gemeenschap van mensen met zeldzame ziektes die tevens dient als grootschalig onderzoeksproject, een astronoom die met hulp van een kwart miljoen amateurwetenschappers het universum in kaart brengt, en een online gemeenschap die meer dan een half miljoen mensen samenbrengt om micro-leningen te verstrekken aan projecten in ontwikkelingslanden.
Cv
Naam: Don Tapscott
Geboortejaar: 1947
Functie: adjunct-professor management aan de Universiteit van Toronto, voorzitter van denktank nGenera Insight. Werd begin 2013 benoemd tot chancellor van Trent University.
Carriere: begon zijn carrière bij Bell Northern, deed een (vergeefse) gooi naar het burgemeesterschap van Edmonton in 1977, startte zijn eigen consultancy en denktank
Opleiding: bachelor’s in pschologie en statistiek, master’s in onderzoeksmethodologie aan Trent University
Onderscheidingen: eredoctoraten aan Universiteit van Alberta, Trent University, en McMaster University
Over Jeroen Ansink
Jeroen Ansink is journalist in New York. Hij schrijft en schreef onder meer voor HP/De Tijd, Elsevier Weekly Magazine en Fortune.com. Voor Managementboek schrijft hij interviews. Ansink voltooide een vrij doctoraal in de Letteren aan de Radboud Universiteit in Nijmegen en behaalde het certificaat Business Journalism aan de Wharton Business School aan de Universiteit van Pennsylvania.
