‘Aandacht werkt als een spier’

U bent bekend geworden met emotionele intelligentie. Wat is het verband met aandacht?
Aandacht is het fundament van emotionele intelligentie. Ironisch genoeg was het mezelf nooit opgevallen, maar uit onderzoek blijkt dat het vermogen om te focussen gebruik maakt van dezelfde circuits in het brein die ook verantwoordelijk zijn voor emotie en empathie. Dat heeft enorme implicaties voor management en met name leiderschap. Bijvoorbeeld als het gaat om het uitstippelen van strategie: het is de taak van de leider om de aandacht en energie van andere mensen te kanaliseren.

Houden leiders er hun aandacht voldoende bij?
Nou, nee. We gebruiken technologie die ontworpen is om ons af te leiden van de dingen waar we ons eigenlijk op zouden moeten richten. Daarnaast zijn leiders drukker bezet dan ooit, zodat ze zich wel met verschillende dingen moeten bezighouden. Dat alles heeft er toe geleid dat we momenteel moeite moeten doen voor iets dat ons in het verleden min of meer natuurlijk afging. Persoonlijke en fysieke connecties zijn ontzettend belangrijk in leiderschap en het is aan de manager om de voorwaarden voor dat soort momenten te scheppen. Bijvoorbeeld door een beschermende cocon te creëren waarin ondergeschikten zonder interrupties kunnen werken.

Mensen die continu op hun smartphone turen zijn toch ook geconcentreerd?
Klopt, maar op een verkeerde manier. Aandacht bestaat uit drie categorieën: focus naar binnen, focus naar buiten en focus op het overige. Innerlijke focus richt zich op intuïtie en het vermogen om onze gevoelens en gedachtes af te stemmen op onze besluitvorming. Hetgene dat we het cognitieve onderbewustzijn noemen blijkt deel uit te maken van een plek in het brein die ook onze levenservaring opslaat. Die vertelt ons welke leidende waarden relevant zijn in bepaalde beslissingen die we moeten nemen, niet zozeer in woorden, maar in gevoelens. Dit is niet alleen belangrijk voor ethische beslissingen, maar ook voor ons zelfbewustzijn en het vermogen om kalm te blijven in tijden van crisis. Focus naar buiten richt zich op empathie en vereenvoudigt onze contacten met de mensen om ons heen. Focus op het overige stelt ons tenslotte in staat om zicht te krijgen op de grotere krachten die invloed hebben op een organisatie, zoals de concurrentie, de impact van technologie op de bedrijfsvoering, of zelfs klimaatverandering. Dit vereist een vermogen om in systemen te denken, een bewustzijn dat mensen- en zelfkennis overstijgt. Leiders die resultaten willen behalen moeten over alle drie de soorten beschikken.

Waar hebben leiders de meeste problemen mee?
Persoonlijk denk ik dat we allemaal beter kunnen worden in focus op het overige, maar ik hoor de meeste klachten over leiders die een gebrek aan empathie hebben. Dit leidt vaak tot een managementstijl die Harvard Business Review omschrijft als 'op hol geslagen leiderschap', die de menselijke kosten ondergeschikt maakt aan de resultaten. Een vorm van management waarbij leiders enkel het tempo bepalen of hun ondergeschikten opdragen net zo te zijn als zichzelf, en mensen die daaraan niet kunnen voldoen passeren of bedelven onder negatieve feedback. Zo'n commanderende stijl heeft een verwoestende uitwerking op het emotionele klimaat van de organisatie.

Kennelijk is het mogelijk om carrière te maken zonder te beschikken over de juiste balans van aandacht.
Dit soort onevenwichtigheden kan inderdaad lang verborgen blijven. Mensen worden om allerlei redenen gepromoveerd, bijvoorbeeld omdat ze een goede staat van dienst hebben. Dat kan op individueel niveau jarenlang goed gaan, maar ineens omslaan als zo'n persoon in teamverband moet gaan werken of in een leiderschapsfunctie wordt gemanoeuvreerd. Een goed voorbeeld is de Amerikaanse econoom Larry Summers. Die kreeg als een van de jongste hoogleraren een vaste aanstelling aan Harvard University, maar moest als decaan van de Business School het veld ruimen vanwege zijn botte opmerkingen. Hij twijfelde bijvoorbeeld aan de geschiktheid van vrouwen in de wetenschap. Hij beschikt waarschijnlijk over wat ook wel een extreme hersenstijl wordt genoemd: hij is aan de ene kant een van de beste systeemdenkers die er zijn, maar heeft tegelijkertijd een blinde vlek voor de sociale context die daarmee gepaard gaat.

Hoe moet zo iemand in een organisatie worden ingepast?
Eén manier is om dit soort persoonlijkheden te positioneren op plekken waar empathie minder belangrijk is. Leiders die over een hoog zelfbewustzijn beschikken weten vaak wat hun zwaktes zijn en nemen mensen aan met kwaliteiten om die tekortkomingen te compenseren. Zo werkt het ook in groepen: leden van hoogpresterende teams weten wat ze elkaar hebben en passen de taakverdeling daarop aan. Een meer structurele oplossing is om zo iemand op cursus te sturen. Alle drie de vormen van aandacht kunnen worden aangeleerd. Focus is als een spier: als je haar traint wordt ze sterker, maar als je haar verwaarloost verliest ze aan kracht. Als je zo hoog in hiërarchie bent aangeland, wordt het misschien tijd voor een coach die gericht aan je zwakke punten werkt. Dat is uiteindelijk wat de amateur van de professional onderscheidt: het oog van een expert die constructieve feedback geeft.

En als er geen tijd of geld is voor een coach?
Er zijn ook oefeningen die je zelf kunt doen. Een populaire methode is het werken aan mindfulness. Ik geef in het boek een voorbeeld van een basisschool in New York die het trainen van aandacht standaardonderdeel heeft gemaakt van het curriculum. Elke ochtend begint met een sessie waarbij de kinderen tien tot vijftien minuten alleen maar focussen op hun ademhaling. Zodra ze merken dat hun gedachten afdwalen, moeten ze zich weer op hun ademhaling concentreren. Dat heeft niet alleen een aantoonbaar gunstige invloed op het vasthouden van de aandacht, maar ook op de zenuwverbindingen waardoor we kalmeren. Deze combinatie van aandacht en rust zorgt voor de best denkbare omstandigheden om te leren en zich te concentreren. En wat effectief is voor schoolkinderen zou ook moeten werken voor managers.