‘Alle begin is geknoei’

Als Pixar-president heeft u veertien hitfilms op rij afgeleverd. Heeft u de formule voor een blockbuster ontdekt?
Was het maar waar. Elke film heeft zijn eigen specifieke problemen, en je weet van tevoren nooit precies waar de crisis zal toeslaan. Het enige dat je kunt doen, is je voorbereiden op het moment dat je erdoor verrast wordt. Het maken van een succesvolle film hangt wat dat betreft niet zozeer af van een code die je moet kraken, maar van de mentaliteit die je jezelf aanmeet. Als je in de loop van het project niet op problemen stuit, dan doe je waarschijnlijk iets verkeerd. Op veilig spelen is voor creativiteit bijvoorbeeld de dood in de pot. Managers zijn er niet om risico's te vermijden, maar juist om het veilig te maken om het gevaar op te zoeken.

Dat klinkt contra-intuïtief. Veel managers hanteren juist het devies dat voorkomen beter dan is genezen.
Dat is in mijn ervaring een misvatting. Het verhinderen van vergissingen blijkt vaak een stuk kostbaarder dan het herstel ervan. Natuurlijk zijn er sectoren waarin elke fout er een te veel is. Luchtvaartmaatschappijen die er geen zero error-beleid op nahouden, zullen het bijvoorbeeld niet lang volhouden. Maar in de meeste sectoren kan er potentieel zo veel fout gaan dat het anticiperen op specifieke problemen pure tijdsverspilling is. Het is de kunst om voldoende flexibiliteit te behouden zodat je adequaat kunt reageren op de onverwachte tegenvallers die op je pad komen. Een plan kan daarbij fungeren als een richtlijn, maar niet meer dan dat.

Hoe gaat dat bij Pixar in zijn werk?
Ons einddoel is om prutswerk om te vormen naar iets dat geen prutswerk meer is. Alle begin is geknoei. Dat is onvermijdelijk en dat accepteren we. Soms moeten we helemaal terug naar af omdat het concept niet blijkt te werken. Zo was de film Toy Story in eerste instantie een complete puinhoop. Het plot draait om de cowboy Woody, het lievelingsspeelgoed van het jongetje Andy, die plotseling concurrentie krijgt van het astronautspeeltje Buzz Lightyear. De rest van het verhaal gaat om de pogingen van Woody om de aandacht van Andy terug te winnen. Het was de bedoeling dat Woody vriendelijk en makkelijk in de omgang zou zijn, maar in de loop van het project groeide hij bijna ongemerkt uit tot een etterbak. Hij was jaloers en gemeen en bleek absoluut geen figuur waar kijkers sympathie mee zouden kunnen hebben. We moesten Woody opnieuw uitvinden om hem zijn echte karakter te schenken: dat van een speelgoedcowboy die alleen maar geliefd wil zijn. Maar dat gebeurde pas nadat Disney, die de film zou distribueren, had gedreigd om de stekker uit het hele project te trekken.

Het had niet veel gescheeld of Toy Story was nooit op het grote doek gekomen. Hoe zorgt u ervoor dat dit soort problemen sneller aan het licht komen?
Een van onze belangrijke technieken is de zogeheten braintrust. Dat is een wisselende groep creatieve medewerkers die eens in de paar maanden bijeenkomt en ongezouten feedback geeft op het project. Het belang van eerlijkheid kan niet genoeg benadrukt worden, maar het advies is niet bindend. Het ontbreken van zeggenschap over de regisseur maakt het makkelijker om suggesties zonder gezichtsverlies op te volgen. Een braintrust werkt daarnaast alleen maar in een veilige omgeving die gebaseerd is op vertrouwen. We zijn niet op zoek naar verwijten, maar naar oplossingen. Alle betrokkenen moeten in staat gesteld worden om hun mening te geven zonder dat dat leidt tot gênante situaties.

Een van Pixars sleutelfiguren was wijlen Apple-oprichter Steve Jobs. Die stond niet bepaald bekend om zijn vermogen om mensen zich veilig te laten voelen.
Steve heeft nooit deel uitgemaakt van de braintrust. Hij begreep als geen ander dat zijn persoonlijkheid zo sterk was dat hij de dynamiek van de hele groep zou beïnvloeden. Zijn rol was daarom extern, om in geval van onenigheid knopen te helpen doorhakken. Als een regisseur bijvoorbeeld twijfelde om het advies van de braintrust ter harte te nemen, was hij degene die balans kon laten doorslaan. Overigens hebben veel mensen een vertekend beeld van Steve. Hij is niet de meedogenloze man zoals hij vaak herinnerd wordt. Hij was extreem slim en begreep dat empathie hem tot een betere partner zou maken. Bij Pixar toonde hij zich meelevend en in staat om van zijn fouten te leren.

Uw ideeën over het optimaliseren van creativiteit vinden hun oorsprong in de filmindustrie. Hoe zijn die ervaringen van toepassing op sectoren die minder afhankelijk zijn van verbeeldingskracht, zoals het bankwezen, de accountancy, of de overheid?
Mijn definitie van creativiteit is het opsporen en oplossen van problemen. In dat opzicht is de Pixar-methode toepasbaar op het hele bedrijfsleven. Ik heb me bijvoorbeeld nooit gerealiseerd dat lopende-bandmedewerkers bij Toyota over een enorme vindingrijkheid moeten beschikken. De beoogde eindproducten zijn weliswaar exacte kopieën van elkaar, maar om die mate van betrouwbaarheid te bereiken moet een werknemer de autoriteit hebben om eventuele obstakels zelfstandig het hoofd te kunnen bieden. Wat dat betreft kan zelfs fabriekswerk een creatief proces zijn.

Intussen is er in 2014 voor het eerst in tien jaar geen Pixar-film uitgekomen. De studio heeft vorig jaar zelfs zestig mensen moeten ontslaan. Met welke problemen worstelt u momenteel?
We werken aan twee films die later dit jaar in de biscoop moeten draaien. Met het concept is niets mis, maar de uitvoering heeft gewoon meer tijd nodig. We blijven net zolang op de resetknop drukken totdat het voor ons perfect is. Wat dat betreft zijn we wel wat gewend. Finding Nemo kwam ook anderhalf jaar later uit dan de bedoeling was.

En uw moedermaatschappij Disney heeft er geen problemen mee, omdat het toch altijd goed komt.
So far, so good, haha. Maar garanties zijn er nooit.