Harvest juni 2015

Is holacratie een revolutie of een bevlieging? In de Verenigde Staten zijn ze er nog niet helemaal over uit. Fortune noemt de nieuwe filosofie van zelfmanagement en volledige transparantie een kwestie van ‘losgeslagen goeroes’, de Wall Street Journal heeft het over ‘verwarring’. Toch hebben inmiddels meer dan driehonderd Amerikaanse bedrijven de nieuwe organisatievorm omarmd. In het onlangs verschenen Holacratie (verschijnt volgende maand in Nederlandse vertaling) beschrijft voormalig ondernemer Brian Robertson hoe bedrijven moeten omgaan met de snel veranderende verhouding tussen werknemers en managers. De eerste stap is om leiders van hun titels te ontdoen, en werknemers onder te verdelen in ‘cirkels’, waarin ze een specifieke rol hebben en zelf beslissen hoe ze die vervullen. Het boek, een uitwerking van een idee dat Robertson al in 2007 introduceerde, komt anderhalf jaar nadat online schoenenverkoper Zappos holacratie in de praktijk heeft proberen te brengen. Dat lijkt nog niet helemaal gelukt: de implementatie van een radicaal platte organisatiestructuur gaat met zoveel frictie gepaard dat veertien procent van de werknemers inmiddels is opgestapt.

Toch blijft Zappos-CEO Tony Hsieh, die rekent op een transformatieperiode van drie tot vijf jaar, vierkant achter zijn experiment staan. ‘We willen dat Zappos meer functioneert als een stad en minder als een van boven af geleide bureaucratische organisatie,’ vertelde hij tegen het online tijdschrift Quartz. ‘Bedrijven hebben de neiging om te sterven, steden niet.’

In North Carolina werden ze een eeuw geleden voor gek verklaard: de twee mannen die op het strand de vlucht van zeevogels probeerden na te doen door wild met hun armen te flapperen. Toch zouden de gebroeders Wright de geschiedenis ingaan als de uitvinders van het vliegtuig, en daarmee ook als de grondleggers van de moderne globalisering. In The Wright Brothers beschrijft de gelauwerde historicus David McCullough hoe Wilbur en de vier jaar jongere Orville door schier onverzettelijkheid een van ‘s mensheids oudste dromen wisten te verwezenlijken. Met 336 pagina's is het boek beduidend korter dan McCulloughs eerdere biografieën die soms meer dan elfhonderd pagina's omvatten. Dat heeft wellicht ook te maken met de bijna ziekelijke monomanie waarmee de gebroeders Wright zich onderdompelden in hun werk. Ze bleven hun leven lang gespeend van romantische relaties (Wilbur grapte ooit geen tijd te hebben voor zowel een vrouw als een vliegtuig), hobby’s, of andere pleziertjes die het leven interessant maken. Het boek eindigt daardoor in essentie in 1912, negen jaar na de eerste vlucht op het strand van North Carolina, toen Wilbur op 45-jarige leeftijd aan tyfus overleed.

Elke manager weet dat controle over anderen een illusie is. Mensen zijn grillig en zelfs de meest alledaagse situaties pakken vaak anders uit dan gedacht. Wat we echter wel kunnen controleren, is hoe we daarop reageren. We mogen dan vaak machteloos zijn in wat er om ons heen gebeurt, hoe we daarmee omgaan is een keus. Althans, dat is de theorie. In de praktijk blijken we vatbaar voor subtiele reactiemechanismes die ons bijna onmerkbaar een bepaalde richting opsturen. In Triggers legt leiderschapscoach Marshall Goldsmith uit hoe we deze psychologische ‘trekkers’ kunnen controleren, of het nu gaat om een Pavlov-reactie bij een vervelende collega of een onwillekeurig concentratieverlies bij elke keer dat het lampje van de smartphone oplicht. Volgens Goldsmith, die eerder al een boek schreef over het doorbreken van slechte gewoontes, zijn mensen weliswaar superieure planners, maar gaat het in de uitvoering regelmatig mis. Triggers is in dat opzicht vooral een antwoord op de smoesjes die we verzinnen voor de realiteit om ons heen. We zijn vaak niet de mensen die we willen zijn, maar de verantwoordelijkheid daarvoor ligt uiteindelijk bij onszelf.

Moeten we streven naar een vrije markt? Dat hangt er vanaf hoe je de term definieert, aldus topeconoom Alvin Roth. Als we de vrije markt zien als een free for all, dan niet. Maar met duidelijke regels en de juiste prikkels kan van marktwerking wel degelijk een positieve werking uitgaan. In Who gets what - and why breekt de Nobelprijswinnende wetenschapper een lans om markten zo te ontwerpen dat ze zowel individuele behoeften bevredigen als het algemeen belang dienen. Het puur materialistische aspect speelt daarbij een ondergeschikte rol.

Dat klinkt misschien idyllisch, maar Roth illustreert zijn betoog met een markt die geen markt mag heten: die van niertransplantaties. In het verleden moesten patiënten vaak jarenlang op een wachtlijst blijven, omdat hun één-op-één donaties niet verenigbaar bleken met bijvoorbeeld de bloedgroep van hun geliefde. Roth kwam echter met een algoritme waarmee patiënten in verschillende transplantatiecentra aan andere donoren gekoppeld konden worden, zodat een donatie via een kettingreactie van transplantaties tot succes voor de hele groep kon leiden. De markt heeft zelfs spelers aangetrokken die hun nier beschikbaar stellen aan wildvreemden - een duidelijk teken dat de mens lang niet altijd geleid wordt door eigenbelang.