Het archetype van de onderneming: de ondernemer zet de eerste stap op basis van een goed idee. Dan gaat het lopen en onze ondernemer kan het niet meer alleen aan; er is personeel nodig. Eerst maar eens beginnen met een paar extra handjes, dan ondersteuning bij financiën inkoop, personeelszaken, marketing, verkoop, etc. En zo groeit de onderneming.
Met groei komt specialisatie. Er komen afdelingen met eigen taken, eigen doelen, eigen prestatie-indicatoren. Kostenreductie, betrouwbaarheid van systemen, snelheid van afhandeling, kwaliteit van productie, veiligheid. En als er dan beslissingen moeten worden genomen, blijkt dat elke afdeling net iets anders wil.
Het is dan ook niet zo gek dat veel managementliteratuur ingaat op het oplossen van conflicten. Louis Pondy zet in zijn werk al in de jaren ‘60 juist die specialisatie in organisaties centraal en stelt dat ze niet anders functioneren dan door conflict. De afdeling financiën wil altijd wat anders dan de afdeling logistiek, die weer wat anders wil dan de afdeling personeelszaken, die weer wat anders wil dan de afdeling productie. En ze worden daar ook op afgerekend. Bij elke mogelijke verandering die consequenties heeft over de grenzen van een afdeling komen die verschillen naar voren en ontstaat conflict. Pondy laat zien dat drie onvermijdelijke i’s de conflicten aanjagen: incompatibele doelen, interdependentie en interactie.
Aan de TU Delft deden we onderzoek in twee grote ondernemingen die als logische innovatie zagen dat het internet sterk zou worden ingezet bij de afhandeling van zaken met hun klanten. Om dat te realiseren werden projectteams opgezet. Beide organisaties leunden sterk op hun IT-systeem; als dat uitviel zou dat de organisatie onmiddellijk geld kosten. De managers van die kernsystemen hadden duidelijke doelen: betrouwbaarheid was hun belangrijkste prestatie-indicator. De projectteams die de nieuwe internetsystemen wilden realiseren stuitten op meestribbelen van de IT-afdelingen. Deze waren benauwd dat de nieuwe systemen de betrouwbaarheid van de kernsystemen zouden schaden. Zowel de innovatie van de projectteams als de betrouwbaarheid van de kernsystemen waren essentieel voor de ondernemingen. Het conflict broeide maanden, tot het eindelijk landde bij een topmanager die de knoop doorhakte en de prestatie-indicatoren van de kernsystemen voor de duur van het project bevroor.
Bij de groei van organisaties worden conflicten versterkt met drie mechanismes naast de drie i’s. Allereerst neemt de specialisatie toe. Hoe groter de organisatie, hoe gespecialiseerder de afdelingen. Ten tweede neemt de potentie tot coördinatie af. De afstand tussen de verschillende afdelingen wordt groter, als ook de afstand van de coördinerende manager. Ten derde kunnen grotere organisaties bijna niet zonder voor specifieke prestatie-indicatoren per afdeling, met verhoogde kans op incompatibiliteit in belangen en het risico op innovatieverstikkende conflicten.
Organisaties functioneren alleen goed als verschillende afdelingen vanuit hun eigen rol en perspectief invloed kunnen hebben op te nemen beslissingen. Al hun doelen zouden moeten optellen tot de doelen van de organisatie als geheel, maar in de praktijk werkt dat zelden zo. De conflicten die uit hun verschillende perspectieven volgen worden aangejaagd door sterke prestatie-indicatoren. Managers moeten het lef en de ruimte hebben te spelen met conflicten in belangen tussen afdelingen en hoe die aangejaagd worden door de vaste prestatie-indicatoren en -systemen van de organisatie. Daarin zijn allerlei keuzes te maken: escaleren of niet, expliciteren of niet, nu doormaken of uitstellen. Managers die conflicten in belangen herkennen voordat ze zich vastvreten in het proces hebben daarbij een voordeel. Managers die door de lieve vrede heen weten te kijken zijn dan ook goud waard voor hun organisatie.
Do’s:
- Bekijk de conflicten vanuit de achterliggende belangen van de betrokkenen.
- Bewust conflicten aanjagen als dat nodig is.
Don’ts:
- Blijven vermijden van het onvermijdelijke conflict.
- Vasthouden aan prestatie-indicatoren als ze gedeelde oplossingen in de weg staan.
