U probeert met dit boek voor de tweede keer moed op de leiderschapsagenda’s te krijgen. Vanwaar die vasthoudendheid?
Omdat ik ervan overtuigd ben dat leiders veel sterker worden als ze op de belangrijke momenten moed tonen en doen wat ze moeten doen. Er worden bijvoorbeeld nog steeds kapitalen uitgegeven aan trainingen en management development programma’s. Vaak om feedback te organiseren en een verandering te initiëren. Dit zijn vaak prima sessies maar als het een leider aan de moed ontbreekt om in het dagelijks leiderschapsleven de gesprekken daadwerkelijk scherp te voeren en veranderingen door te zetten als er tegenwind komt, is dat allemaal weggegooid geld. Moed bepaalt of er echt wat gebeurt of niet. Ik heb in die twintig jaar dat ik gesprekken met leiders voer, gemerkt dat er nog te vaak water bij de wijn wordt gedaan of dat er niet vol wordt doorgepakt. En ook dat ik zelf soms minder uit die gesprekken heb gehaald door net wat te weinig moed te tonen. Iedereen lijkt het erover eens dat er meer moed getoond moet worden en tegelijkertijd zijn er maar weinig leiders die daar expliciet werk van maken. Moed bepaalt veel en krijgt tegelijkertijd veel te weinig aandacht. Reden genoeg om vasthoudend te zijn en een goed boek te schrijven met handvatten om durf te tonen. Overigens heb ik het de eerste keer bij een andere uitgever ondergebracht. Mijn huidige uitgever had de moed om de exercitie met volle inzet nog eens over te doen en gelukkig niet zonder resultaat. Zo zie je maar dat moed loont.
Hoe belangrijk is feedback voor het ontwikkelen van gedurfd leiderschap?
Als er een term is die duidelijk maakt waar moed omdraait, dan is dat realisme. Alleen een leider die realisme toelaat kan moedig zijn en het startpunt van alle moed is de bereidheid om de situatie onder ogen te zien. En juist op de lastige - ik noem dat de kritieke momenten - kan de neiging ontstaan om wat minder realistisch te zijn, een bepaalde situatie wat mooier of makkelijke voor te stellen dan zij feitelijk is. Laffe of roekeloze leiders leven in een fantasie, moedige leiders in de realiteit. Feedback is het belangrijkste en eenvoudigste instrument om realisme te creëren. Feedback op je eigen leiderschap en heldere feedback op het reilen en zeilen in je organisatie. Toen Cees van der Hoeven op zijn hoogtepunt bij Ahold in een soort glijvlucht terecht kwam, had dat onder meer te maken met het feit dat mensen om hem heen hem niet meer vertelden hoe de stand van zaken werkelijk was. Tegenspraak ontbrak. Met als resultaat: roekeloos leiderschap. Gedurfd leiderschap start met de moed om zelf feedback te vragen en te ontvangen. Ik zie de mate waarin je zelf feedback organiseert als een thermometer voor je moed.
Hoe komt het toch dat wij zo weinig moed tonen als het erop aan komt?
Deze op het oog eenvoudige vraag was voor mij een belangrijke drijfveer om dit boek te schrijven. Want iedereen wil toch graag moedig zijn? Nu wil ik waken voor waken al te veel negativiteit. Het getuigt al van moed als iemand besluit om te leiding te gaan geven, want het is niet makkelijk om verantwoordelijkheid te nemen. Maar eenmaal op die plek lukt veel leidinggevenden toch moeilijk om te doen wat nodig is als het erop aankomt. Moed tonen betekent goed kunnen omgaan met risico en de bijbehorende angst en pijn en je daar niet door laten leiden. Ik heb de indruk dat veel mensen die angst en pijn juist uit de weg gaan; dat zij het vooral leuk en prettig willen houden. Menselijk en begrijpelijk, maar daarom nog niet altijd zakelijk en verstandig. Ook zie je dat er in organisaties vaak mechanismen zijn die dat proces vergemakkelijken. Ik noem dat in mijn boek ‘de luchtverfrissers’. Daarmee bedoel ik dat het in een organisatie erg onaangenaam kan ruiken, maar dat we door een korte druk op ‘de spuitbus’ de lucht even kort verfrissen en vervolgens denken dat het verder wel prima is. Maar uiteindelijk pakken we de meur niet aan. Stiekem sluipt die erin en het komt te veel mensen prima uit om zo de goede vrede te bewaren. Iedereen kent ze wel: die overleggen waar een vaak korte, ijzige stilte wordt doorbroken met bizarre grap of het overschakelen op een ander onderwerp; dat het werkelijke issue blijft liggen. Nogmaals: dat is menselijk en begrijpelijk en soms zelfs noodzakelijk, maar het remt de moed.
Gedrag is het resultaat van bepaalde keuzen waarin ‘de omgeving’ altijd in meer of mindere mate een rol speelt. Dat kom ik in uw boek niet echt tegen. Was aandacht voor groepsdynamica niet van meerwaarde geweest?
Daar heb je helemaal gelijk in. Natuurlijk speelt de omgeving een rol bij het tonen van moed. Net zo goed als het ervaren van toekomstperspectief, aanleg, talent, vormende gebeurtenissen en opvoeding. Ik merkte in mijn vooronderzoek al snel dat het begrip moed complex in elkaar zit. Je kunt het sterk filosofisch en breed aanpakken, maar daar kwam ik niet uit. Ik putte moed uit het gegeven dat het zelfs Aristoteles niet lukte om moed exact definiëren en ontsluiten. Ik merk ook dat academische discussies over moed in brede zin gemakkelijk kunnen afleiden van de cruciale vraag: hoe moedig ben je zelf op je eigen vierkante meter? Die smalle ik-focus heb ik in mijn boek bewust aangebracht om eens te meer duidelijk te maken dat moed iets is wat volledig begint bij de leider zelf. Ik wilde een boek schrijven dat een leider in twee avonden kan uitlezen en hem of haar aan het denken zet over het eigen gedrag in situaties waarin het erop aankomt.
U schrijft ook over verkeerde moed, die uitmondt in machtsmisbruik. In graaien en snaaien zoals we dat inmiddels van (met name) de financiële wereld gewend zijn. Die leiders toonden toch ook hun vierkante meter moed?
Met deze vraag raak je de achilleshiel van moed. Er zijn in de vorige eeuw dictators geweest die, zeker in hun beginperiode, veel aanhang verwierven doordat hele volksstammen hen als moedig zagen. Als je ziet wat de gevolgen zijn geweest van het handelen van Hitler en Stalin is dat nu misschien moeilijk te begrijpen, maar deze leiders werden in hun tijd als moedig gezien. Misschien toonden zij ook werkelijk veel moed door, ondanks dat ze risico liepen, lastige onderwerpen aan te pakken en te benoemen. Theoretisch kun je deze mannen dus inderdaad moedig noemen en toch strookt dat niet met het beeld dat we uiteindelijk van ze hebben. Moed willen we namelijk graag koppelen aan iets goeds of moois. In mijn boek spreek ik over een nobel moedmotief. Dat wil zeggen dat de leider moed toont niet alleen om zelf wat te bereiken, maar omwille van een goed en eerlijk doel. Dit is de hoogste en mooiste vorm van moed. Toch is moed volgens mij waarde-neutraal: het gaat om het gedrag dat iemand op een bepaald moment vertoont. En iemand kan, ondanks dat je het volstrekt niet met hem eens bent, wel degelijk moed tonen.
Zou je, zo bezien, Geert Wilders moedig kunnen noemen?
Als je nu aan honderd mensen op straat vraagt wie zij moedig vinden, komt Geert Wilders waarschijnlijk bij zo’n veertig mensen als moedig uit de bus. Tegelijkertijd zullen evenveel mensen het daar hartsgrondig mee oneens zijn en hem zeker niet noemen. Dat hangt deels samen met het feit dat ze het niet eens zijn met zijn standpunten. De afgelopen jaren heb ik geleerd dat een discussie over of iemand moedig is of niet leuk is voor de oordeelsvorming maar ik zou toch echter vooral kijken naar hoe moedig je zelf bent als het erop aankomt. Die gewetensvraag levert namelijk veel meer op.
Over Bert Peene
Bert Peene werkte jarenlang als kerndocent bij IMAGO Groep, Via Vinci Academy en C-Lion, opleiders voor het onderwijs. Daarnaast voerde hij als zelfstandige opdrachten op het gebied van organisatieontwikkeling uit in profit en non-proft. Tegenwoordig werkt hij als free lance docent en schrijft hij voor diverse bladen over managementliteratuur.
