Vanuit zijn appartement in Londen ruimt Tendayi Viki meteen een mogelijk misverstand uit de weg: zijn boek is geen aansporing voor gevestigde bedrijven om zich als een startup te gaan gedragen. ‘Dat is zoiets als je pa vertellen dat hij naar de disco moet om met zijn tijd mee te gaan. Dat werkt gewoon niet.’ De Britse consultant heeft De Corporate Startup juist geschreven om volgroeide organisaties te helpen hun innovatiecapaciteiten van bínnenuit te vergroten - zonder het kind met het badwater weg te gooien. Het ondernemingsklimaat is momenteel zo onzeker dat zelfs de meest succesvolle firma zomaar kan worden weggevaagd, maar dat betekent niet dat bestuurders dan maar alles moeten laten vallen om zich volledig op de next new thing te storten, aldus Viki, die onder meer met Airbus, GE en American Express heeft gewerkt. ‘Startups hebben die flexibiliteit, bestaande bedrijven niet. Voor hen is innovatie een kwestie van strategie en van management. Als gevestigde onderneming heb je je kernactiviteiten juist nodig, omdat die je de middelen verschaffen om je moon shots en andere riskante projecten te financieren.’
Ballon
Een budget is echter geen garantie voor succes, zegt co-auteur Esther Gons, die het gesprek vanuit haar Amsterdamse woning meevoert. Deel van het probleem is verwarring over wat innovatie nu precies is. Innovatielaboratoria hebben de neiging om de term te verwarren met creativiteit, en schieten daardoor vaak hun doel voorbij. Daarnaast houden traditionele R&D-afdelingen zich doorgaans bezig met wetenschappelijk onderzoek waarvan de praktische toepassingen onduidelijk zijn, aldus Gons, die mede-oprichter is van startup-mentor NEXT.amsterdam. ‘Veel R&D eindigt daardoor ergens als patent op een plank en wordt nooit gecommercialiseerd. Innovatie is echter niet hetzelfde als zomaar iets nieuws. Het is een vernieuwing die mensen echt willen, en waar ze bereid zijn voor te betalen.’
De zoektocht naar de juiste product/market-fit is vaak vruchteloos omdat bedrijven keer op keer verstrikt raken in hun eigen organisatiestructuur, aldus Gons. ‘Als ik het woord “innovatie” opschrijf, dan teken ik er meteen een box omheen. Bedrijven die op eigen houtje proberen te veranderen, blijken vroeg of laat namelijk altijd tegen een muur op te lopen. Zelfs ondernemingen die zich bijvoorbeeld volledig op agile werken hebben gestort, kennen dat probleem.’
Bedrijfscultuur gedraagt zich wat dat betreft als een amoebe, zegt Viki: een duw op een bepaalde plek leidt direct tot een uitstulping elders. ‘Daardoor voelt innoveren voor veel bedrijven alsof je een ballon in een la moet proppen, waarbij je maar moet hopen dat hij niet knapt. Dergelijke beperkingen zijn onmogelijk weg te nemen zonder een frontale aanval op de oude manier van werken. Bedrijven die duurzaam willen innoveren zullen een eigen ecosysteem moeten ontwikkelen dat hen daar structureel in ondersteunt.’
Vrijbuiters
In De Corporate Startup leggen de auteurs stap voor stap uit hoe bestaande ondernemingen die taak ter hand moeten nemen. Daarvoor putten ze uit de best practices van innovatietheorieën zoals de lean startup-methode, het business model canvas en scrum, en vullen die aan met hun eigen inzichten en managementpraktijken. Het doel is om een organisatie te creëren die zowel zoekt als uitvoert, aldus Viki: ‘Grote bedrijven moeten zichzelf niet langer beschouwen als een monolithische organisatie met één ondernemingsmodel, maar als een uitgekiende mix van bewezen cash cows en nieuwe producten die op zoek zijn naar een winstgevende exploitatie.’ In het huidige ondernemingsklimaat gaat het motto van Steve Jobs, dat bedrijven moeten kiezen tussen de vrijheid van het piratenleven en de discipline van de marine, dan ook niet langer meer op. ‘In plaats daarvan moeten innovatoren zich gedragen als vrijbuiters bínnen de reguliere vloot.’
De overgang naar zo'n ‘tweehandige’ organisatie vereist op de eerste plaats een strategische herijking. Een goed beginpunt is volgens Gons het poneren van een innovatiethese: een overtuigend relaas waarbij het bedrijf een doorwrochte voorspelling maakt van waar hun sector de komende jaren naartoe zal gaan, en hoe het innovatie denkt te gebruiken om die ontwikkelingen bij te houden. Gons: ‘Het is cruciaal dat managers niet alleen vertellen in welke mogelijke projecten ze willen investeren en waarom, maar ook een bewuste afbakening maken van ideeën die ze níet zullen nastreven.’
Zonder zo'n duidelijk strategisch verhaal lopen gevestigde bedrijven het risico dat ze ontwrichtende innovaties van concurrenten pas onderkennen als het te laat is. Een notoir voorbeeld is de beslissing van de Amerikaanse foto- en filmfabrikant Kodak om zich halsstarrig te blijven verzetten tegen de opkomst van de digitale camera, nota bene een uitvinding uit eigen huis. Dat gebrek aan visie had rampzalige gevolgen: toen het bedrijf in 2012 uitstel van betaling moest aanvragen kwamen tienduizenden werknemers op straat te staan.
Procrustesbed
Behalve een innovatiethese behoeven ondernemingen ook een zogeheten ‘innovatie-portefeuille’ die het volledige spectrum van bedrijfsactiviteiten omvat: niet alleen de kernproducten, maar ook belendende projecten die op termijn opgeschaald kunnen worden, en riskante, transformatieve innovaties die in een later stadium tot een compleet nieuw verdienmodel kunnen leiden. Viki: ‘Een gebalanceerde portefeuille functioneert als een diagnostisch middel dat je op elk punt in de innovatiereis kan vertellen of je je klanten op de juiste manier bedient, welke productlijnen je dient uit te breiden, en waar je juist de stekker uit moet trekken.’
Hoeveel geld in de drie tijdhorizonten moet worden gestoken hangt af van de innovatie-ambitie, aldus Viki. ‘Een technologiebedrijf zou kunnen besluiten om zeventig procent van de beschikbare middelen aan kernactiviteiten, twintig procent aan belendende productlijnen en tien procent aan transformatieve projecten te besteden. Een meer behoudende organisatie als een voedsel- of drankenbedrijf zal waarschijnlijk eerder kiezen voor een verhouding van 85/10/5.’
Het is volgens Viki in ieder geval een misvatting om te denken dat meer geld automatisch tot betere resultaten leidt. ‘Er is geen financiële formule voor innovatie. Als je de lijstjes van meest vernieuwende bedrijven vergelijkt met de ondernemingen die het meest in R&D investeren, dan blijkt er geen enkel verband te bestaan.’
Naast strategisch advies verschaft De Corporate Startup ook de tools voor het managen van innovatie. Zo vereisen projecten die nog niet tot volledige wasdom zijn gekomen een andere manier van het beoordelen van succes. Veel gevestigde bedrijven houden echter vast aan traditionele maatstaven die vooral op groei gericht zijn, zoals return on investment (roi) en de accounting rate of return (arr). Ze gedragen zich daarmee als Procrustes, de herbergier uit de Griekse mythologie, die zijn gasten oprekte dan wel een ledemaat afhakte als ze de pech hadden niet in zijn bed te passen. Door deze ‘one size fits all’-methode leggen veel innovaties al het loodje voordat ze überhaupt de kans hebben gekregen zichzelf te bewijzen.
Een boekhoudmethode die voortborduurt op de innovatie-accounting van Lean Startup-auteur Eric Ries kan in deze gevallen een uitkomst bieden, aldus de auteurs. Door gebruik te maken van metrics die niet puur financieel zijn, zoals het aantal nieuwe ideeën dat het bedrijf heeft gegenereerd, het percentage innovaties met een bewezen product/market-fit, en de snelheid van het leerproces, kan het bedrijf de specifieke mijlpalen in hun innovatiereis makkelijker identificeren en de financiële risico's beperken.
Dergelijke indicatoren bieden ook houvast als grote firma's investeren in startups van buiten, zegt Gons: ‘Ze kunnen hen bijvoorbeeld vertellen wat een goed moment is om hun belang te vergroten en wanneer het bedrijfje rijp is om te worden overgenomen.’
Beethoven
Of een vernieuwing daadwerkelijk een commercieel succes wordt hangt ten slotte ook af van het innovatieframework dat de onderneming hanteert. Er zijn verschillende manieren om het proces van zoektocht naar uitvoering te managen, zoals de Running Lean-methode van de Texaanse auteur Ash Maurya, het Investment Readiness Model van startup-expert Steve Blank, en de door Viki mede-ontworpen Lean Product Lifecycle. Wat deze frameworks met elkaar gemeen hebben is dat ze de onderneming een verbindende taal verschaffen, waardoor iedereen in het bedrijf kan zien in welk innovatiestadium een bepaald product of ondernemingsmodel zich bevindt, of het nu gaat om het creëren, testen, opschalen en vernieuwen van ideeën.
Kopieerapparaat-fabrikant Xerox ging in dat opzicht pijnlijk de mist in, toen het in de jaren zeventig zowel de graphical user interface als de computermuis ontwikkelde. Het gebrek aan financiële resultaten gaf de toenmalige startup Apple, die wél over een solide innovatieframework beschikte, de gelegenheid om met de uitvindingen aan de haal te gaan en ze te gelde te maken in de inmiddels legendarische Macintosch computer.
Ondanks alle kennis die de startup-gemeenschap de afgelopen jaren heeft opgedaan, is de code tot foutloos innoveren nog lang niet gekraakt, zegt Viki. ‘De beste manier om twee goede ideeën te genereren is door er vijfhonderd te verzinnen. Creatieve genieën als Shakespeare en Beethoven schreven honderden werken, waarvan er slechts een handjevol echt briljant was. Voor ondernemingen zijn de dingen niet anders.’
Zelfs als alle adviezen en methoden in De Corporate Startup correct worden nagevolgd zijn mislukkingen dan ook niet te voorkomen. ‘Maar dat is ook niet onze bedoeling. Wat we echter wél kunnen vermijden zijn mislukkingen die twee jaar en twintig miljoen euro hebben gekost.’Over Jeroen Ansink
Jeroen Ansink is journalist in New York. Hij schrijft en schreef onder meer voor HP/De Tijd, Elsevier Weekly Magazine en Fortune.com. Voor Managementboek schrijft hij interviews. Ansink voltooide een vrij doctoraal in de Letteren aan de Radboud Universiteit in Nijmegen en behaalde het certificaat Business Journalism aan de Wharton Business School aan de Universiteit van Pennsylvania.
