Hoe zorgt u ervoor dat projecten door de medewerkers zelf gedragen worden, waardoor het gevoel verdwijnt dat u als manager telkens weer uw medewerkers moet motiveren? Volgens Filip Vandendriessche en Jef Clement, auteurs van het boek 'Leidinggeven zonder bevelen' ligt de kern van de oplossing besloten in de mate waarin en de wijze waarop het management haar aandacht weet te schenken aan de drie managementniveaus: het strategische, het tactische en het operationele niveau. Hoe kom je van een probleem naar een oplossing?

Eindelijk een boek met handvatten die je wilt vasthouden om jezelf en je omgeving te stimuleren om verder te ontwikkelen! 'De toekomst zal niet alleen de geleerde mens toekomen maar ook de mens die geleerd heeft zijn vrije tijd nuttig te besteden.' Het boek 'Persoonlijke Balanced Scorecard' van Hubert Rampersad geeft je de mogelijkheid om beide te doen. Elke manager kent wel de cockpit van de organisatie, vol met, vaak financiële kengetallen. Maar hoe zit het eigenlijk met je eigen persoonlijke balanced scorecard (PBSC) in relatie tot je omgeving. Veel managers vergeten maar al te snel dat elke stap, elk woord, elke houding die zij aannemen, wordt beoordeeld door hun omgeving. Zeker nu de informatiemaatschappij in snel tempo verandert, wordt er veel gevraagd van managers op gebied van mensenkennis, zelfkennis, en performance, allemaal resulterend in de kwaliteit van handelen.

In deze geheel herziene editie van het boek 'Leren veranderen' gaan auteurs Léon de Caluwe en Hans Vermaak met de lezers in gesprek. Het - door hen in 1999 geïntroduceerde - denken in 'veranderkleuren' is geweldig aangeslagen, iets dat blijkt uit de verkoopcijfers: van de eerste editie van dit handboek zijn maar liefst 40.000 exemplaren verkocht. De auteurs gebruiken deze herziene editie niet alleen om hun eigen nieuwste inzichten te delen maar ook om de vragen, de reacties en de misverstanden die zijn ontstaan naar aanleiding van de eerste editie, te bespreken. 

Goede kans dat de startpagina van de internetbrowser op uw computer standaard staat ingesteld op www.google.nl. En waarschijnlijk maakt u, evenals ikzelf, dagelijks vele malen gebruik van de zoekfuncties van Google. Een nieuwe vraag, probleem, moeilijk woord, even een adres of telefoonnummer nodig. Het is om het even, we vinden het op Google. Dat Arjan Dasselaar in zijn 'Handboek Internetresearch' bij vrijwel elk onderwerp veel aandacht geeft aan de functies van Google is dan ook zeer begrijpelijk. Het is simpelweg de grootste zoekmachine op Internet. Hij beschrijft niet alleen de meest voor de hand liggende mogelijkheden van de Google, van andere zoekmachines, en van directories (lijsten op Internet gesorteerd per onderwerp). Hij gaat ook uitvoerig in op alternatieve zoekmogelijkheden en diept de verschillende mogelijkheden uit, voorzien van voorbeelden, adviezen en tips: het gebruik van Usenet, of RSS, zoeken in het 'diepe' web, de verborgen informatie in emailberichten, IP-nummers, enzovoort.

Als mijn onderneming zich vestigt in een land waar mensenrechten worden geschonden, ben ik daar dan indirect ook voor verantwoordelijk? Kan ik dit cadeau aannemen, en wanneer is het een steekpenning? Moet ik deze beslissing laten leiden door de wens van de aandeelhouders of door die van de medewerkers? Als mijn onderneming zich vestigt in een land waar een heel andere cultuur heerst, moeten we die dan overnemen of hanteren we onze eigen normen? Het boek 'Bedrijfsethiek: een goede zaak', onder redactie van Ronald Jeurissen, staat vol met dit soort dilemma's. Dilemma's die tot nadenken stemmen.

Het internet blijkt steeds meer een parallelle dimensie die net als de eerste dimensie regelmatig een geheel herziene routekaart nodig heeft. Waar je tien jaar geleden nog rustig direct aan het strand met een glas wijn mijmerde bij een ondergaande zon, daar blijkt bij hernieuwd bezoek het oprukkende toerisme zijn desastreuze werk te hebben gedaan. Zo erg is het gelukkig niet in de parallelle dimensie, zo blijkt uit de derde, geheel geactualiseerde editie van het Handboek Internetresearch van Arjan Dasselaar. Eigenlijk is er niet veel veranderd, er is alleen veel meer. Veel meer rotzooi vooral, dus wat dat betreft lijkt internet in de pas te lopen met de ontwikkelingen in de eerste dimensie. Al het goede is er nog, je moet alleen wat beter zoeken.

Het is een cliché, maar nog altijd mislukt naar schatting zeventig procent van alle veranderpogingen. Nu mislukt er wel meer in het leven - dertig procent van de huwelijken, vele (IT-)projecten, even zovele fusies, of kostbare reclamecampagnes - maar elke poging om de faalratio te reduceren, is meegenomen. Zeker waar het verandering aangaat, omdat de impact ervan zo groot is. In het boek Dynamics of Organizational Change and Learning, onder redactie van Jaap Boonstra, wordt verandering door een keur aan internationaal gerenommeerde managementwetenschappers (onder andere Karl Weick, Robert Quinn, Chris Argyris, Klaus Doppler, en Luc Hoebeke) met chirurgische precisie ontleed. Het resultaat is geen serie checklists of pasklare antwoorden, maar wel een fraaie collectie veranderprincipes en inzichten in de dynamiek achter elke verandering. Het is daarmee een boek geworden voor de senior veranderaar, iemand die in staat is om permanent te reflecteren op zowel acties als resultaten. Dat reflecteren is overigens een absolute voorwaarde, want verandering heeft de hinderlijke neiging telkens mee te veranderen.

Zeventig procent van alle veranderprogramma's mislukt of bereikt de gestelde doelen niet. Volgens auteur en redacteur Jaap Boonstra van het internationale handboek 'Dynamics of organizational change and learning' komt dit omdat er nog steeds naïef vanuit wordt gegaan dat veranderen betekent 'gaan van de ene stabiele situatie (voor de verandering) naar een volgende stabiele situatie (na de verandering)'. Vandaar dat 'verandermanagement' zich zo inspant om beide situaties zo éénduidig mogelijk te maken. Volgens Boonstra is dit een illusie. Bij complexe veranderingen is een ambigue en onstabiele startsituatie, met ambivalente vraagstukken en slecht gedefinieerde problematiek, een gegeven waar het veranderproces van uit moet gaan. Omgaan met ambigue situaties en ambivalente vraagstukken vereist interactief leren, vandaar de koppeling tussen de dynamiek van organisatieverandering en leren in de titel van dit handboek.

Binnen het grote domein van uitbesteden neemt facility management een bijzondere positie in. Natuurlijk hebben we ook hier te maken met het uitbesteden van diverse taken en verschillende werkzaamheden, maar die zijn vaak zo rudimentair dat het etiket outsourcing er niet op wordt geplakt. Waarschijnlijk omdat het bij facility management gaat om diensten die zelden kritieke bedrijfsprocessen raken. Het zal iedereen weinig uitmaken wie het kantoor schoon houdt, de catering verzorgt, of de post verzorgt. Zolang het maar gebeurt. Er zijn dan ook weinig boeken die facility management als onderwerp hebben, in de meeste gevallen is het slechts een hoofdstuk in binnen een groter geheel. Uitzonderingen zijn Leiderschap in service van Rinus Vader dat bedoeld is voor managers van organisaties die facilities leveren, en De vele gezichten van facility management van Wessel Ytsma. Dit boekt is interessant voor een bredere doelgroep, van leverancier tot inkoper, omdat het duidelijk laat zien deze bedrijfstak volwassen wordt. Vooral de trend richting main contracting kan voor inkopers reden zijn om de bestaande contracten te herzien.

Presence, het nieuwe boek van Peter Senge, C. Otto Scharmer, Joseph Jaworski en Betty Sue Flowers is even wennen. Het is duidelijk anders dan de andere boeken die we kennen van Senge over de lerende organisatie. Deze eerdere boeken blinken uit in duidelijke structuren, aangevuld met heel veel tips hoe deze in de praktijk te brengen. Met dit boek wil Senge ons inzicht verschaffen hoe diepgaande collectieve verandering plaatsvindt. 

De titel 'Het gevecht om het maagaandeel' wekt de indruk dat het hier gaat om een boek dat handelt over de behandeling van bolemie- en obesitas-patiënten. Maar direct na de inleiding wordt het de lezer duidelijk dat er een serieus gevecht wordt gevoerd om de maaginhoud van de consument. De consument van nu wordt vooral gedreven door 'tijd' of beter gezegd: 'tijdsperceptie'. Als iemand denkt veel tijd te hebben, maakt hij andere eetkeuzes dan wanneer iemand druk druk druk is. Bovendien is eten geen doel meer op zich, maar juist een middel om tijd te 'kopen'.

Innovatievermogen is van levensbelang voor organisaties. Toch wordt creativiteit, de bron van elke innovatie, zelden tot het primaire bedrijfsproces gerekend. Organisaties die innovatie tot een kerncompetentie hebben gepromoveerd, maken een grote kans om de concurrentiestrijd in hun voordeel te beslechten. Voor sommige is innovatie zelfs een randvoorwaarde om het marktleiderschap beheersen. Maar continu ideeën genereren die vroeg of laat ook nog eens leiden tot nieuwe producten of diensten die commercieel succesvol zijn, is verre van eenvoudig. Of anders gezegd: het bedenken van ideeën en deze in de wereld zetten is geen sinecure.

In het boek Schaduwen over de woestijn analyseert Jaap Jan Brouwer het management en de organisatie van de Duitse en geallieerde legers, en komt tot de conclusie dat de gevechtskracht en effectiviteit van de Duitse legers vele malen groter is dan die van de opponent. De belangrijkste reden hiervoor is het verschil in operationele tactiek, namelijk Auftragstaktik versus Befehlstaktik (lees hier en hier een uitgebreide beschouwing, waar de lijn wordt doorgetrokken naar operationeel management binnen bedrijven), In zijn boek Het Oostfront doet Brouwer hetzelfde, maar nu gaan de Duitse en Russische legers op de snijtafel.

Het fraai uitgegeven boek 'Modellen van C' dat in zeer heldere taal is beschreven, biedt de lezer 62 verrassende modellen op het gebied van strategische communicatie. Noël Slangen, directeur van het Belgische adviesbureau 'Groep C', biedt de lezer veel achtergrondinformatie en tips. De boodschap om goed te kunnen communiceren, kan niet voldoende benadrukt worden in een maatschappij waarin mensen per dag meer dan 1500 informatieprikkels krijgen. Het boek is bedoeld voor managers en decision makers die niet zo vertrouwd zijn met het vakgebied van strategische communicatie.

Soms vragen mensen je of je ook 'positieve' voorbeelden kent op het gebied van veranderen. Die lijken namelijk met een lampje gezocht te moeten worden. De verandercasus van het UWV die centraal staat in het boek 'Van loyaliteit naar mobiliteit' van Vittorio Busato, lijkt zo'n positief voorbeeld te zijn.

René ten Bos, Campbell Jones en Martin Parker zetten zich in hun boek 'Het einde van de bedrijfsethiek' af tegen de huidige vorm van de bedrijfsethiek. Deze zou één grote leugen zijn en pijnlijke vragen achterwege laten, en daardoor verzanden in allerlei compromissen. Aan de hand van de opvattingen van diverse filosofen wordt de lezer meegenomen in een boeiende uiteenzetting ter beantwoording van de vraag wat de waarde dan wèl zou kunnen zijn van bedrijfsethiek. De auteurs zien namelijk een heel grote rol weggelegd voor deze discipline die mensen kan helpen bij het gericht zijn op de ander. Om dat te realiseren moeten organisaties ophouden ethiek te degraderen tot het opstellen en het naleven van allerlei regels.

Een recensie schrijven over een boek van slechts 96 pagina's, met harde kaft waardoor het belangrijk lijkt, waarvan de titel in het Engels is en gelijk is aan de website van het bedrijf waar beide schrijvers aan verbonden zijn, is niet eenvoudig. Op deze website wordt bijzonder duidelijk dat het 'product' Management Drives van de hand van Hans Versnel en Hans Koppenol te koop is, en wel voor consultants, trainers en andere belangstellenden. Is dit boek dan uitgegeven voor marketingdoeleinden? Of is het echt uitgegeven om kennis te vermeerderen bij de lezer?

Mensen zijn door de jaren heen steeds mondiger worden. Wat eerder not done was, is nu aan de orde van de dag: nee zeggen tegen de baas, een rechtzaak aanspannen tegen de arts, een brief op poten schrijven aan de schooldirectie, en soms zelfs (verbaal) agressieve uitingen richting buschauffeur of hulpverlener als die niet op tijd ter plekke is. 'We pikken het niet' prijkt nog met regelmaat op de petjes van de vakbondsleden. Toch heeft kennelijk niet iedereen de vaardigheid van het nee zeggen voldoende ontwikkeld. Jana Kemp leert lezers hoe zij 'het woord nee weer in hun woordenschat kunnen opnemen zonder vrienden, familieleden of baan te verliezen'.

De titel van het boek deed mijn wenkbrauwen fronzen: 'Excuses voor het ongemak' met als ondertitel 'de vele gevolgen van klantgericht organiseren'. Excuses voor het ongemak bij klantgericht organiseren botst in mijn gedachte. Klantgericht organiseren voorkomt juist ongemak is mijn geloof. Dus helemaal geen excuus. De achterpagina geeft aan dat het boek stof tot nadenken biedt aan iedereen die professioneel met dienstverlening bezig is. Ik besluit om het boek te gaan lezen.