Hoewel de meeste bedrijven tegenwoordig serieus werk maken van het selecteren van topmanagers, wordt er nog erg veel gekeken naar wat mensen kunnen en weten, in plaats van naar wie ze zijn en wat ze echt drijft. Dat laatste is relevant omdat uit de praktijk blijkt dat datgene wat succesvolle leiders typeert, meer voortkomt uit wat hen motiveert en wie ze zijn, dan uit hun kennis en competenties. Dat laatste bleek ook in de gevallen waar het dramatisch misging: bijvoorbeeld bij Ahold, Enron, Vestia of Hogeschool Inholland. Bij geen van de genoemde debacles was het falen van de topman te wijten aan een gebrek aan competenties. Ze konden prima een balans lezen, waren goed opgeleid en hadden meestal meer dan voldoende kennis van en ervaring in de sector. Een gevaarlijke mix van persoonskenmerken en drijfveren leidde uiteindelijk tot zonnekoningengedrag, met alle daarbij behorende gevolgen.
In mijn meest recente boek Hoe word je CEO? staat daarom de boodschap centraal dat er drie allesbepalende categorieën zijn bij de identificatie van echte leiders. Alles hangt uiteindelijk af van een speciale cocktail. Competenties en intelligentie zijn daarbij zeker niet triviaal, maar het echt onderscheidende verschil zit toch vooral in een mix van bepaalde persoonskenmerken en drijfveren. In gewoon Nederlands draait het allemaal om drie cirkels: die van kunnen, willen en zijn.
Van alle drie de categorieën noem ik hier wat voorbeelden. Allereerst de competenties. Er zijn allerlei dingen die toekomstige leiders of CEO’s moeten kunnen, maar ze zijn niet allemaal even belangrijk. CEO’s moeten in ieder geval in staat zijn om een sterk team te bouwen. Daarnaast moeten ze het vermogen hebben om mensen te kunnen mobiliseren. Dat laatste lukt alleen als ze in staat zijn om moeilijke dingen simpel te maken. Verder moeten ze strategisch kunnen denken en handelen. En ten slotte moeten ze ook executiekracht hebben ofwel implementatie kunnen managen. Wat heb je aan een prachtige strategie die nooit wordt geïmplementeerd?
De tweede categorie betreft die van de persoonskenmerken. Deze zijn moeilijker aan te leren, maar erg relevant voor toekomstige leiders. Op basis van onderzoek blijkt dat een sterk geloof in eigen idealen, nieuwsgierigheid, doorzettingsvermogen en weerbaarheid erg belangrijk zijn voor de leiders van morgen. Daarnaast zijn stabiliteit, authenticiteit, zelfinzicht en zelfvertrouwen zeker van belang.
De laatste categorie betreft de drijfveren. Volgens onderzoek van David McClelland van Harvard zijn drie van onze drijfveren dusdanig dominant dat ze het gedrag van de CEO in veel gevallen kunnen voorspellen. Het gaat hier om de prestatiedrijfveer, de sociale drijfveer en de macht- of invloeddrijfveer. De laatste kent een tweedeling in sociale en persoonlijke macht of invloed. Voorbeelden van mensen met een sociale macht of invloeddrijfveer zijn bijvoorbeeld Mandela of Ghandi. We willen allemaal graag voor dit soort leiders werken. De reden waarom is duidelijk. Ze gingen weliswaar voorop in de strijd, maar deden dit nooit voor eigen eer en glorie maar voor een hoger doel dat buiten hen zelf lag. Van de persoonlijke variant van macht of invloed zijn vele minder fraaie voorbeelden. Gek genoeg wordt er in het bedrijfsleven toch nog nauwelijks aandacht besteed aan de lessen van McClelland. Het zal eerst nog wel een paar keer flink mis moeten gaan voordat het in kaart brengen van de drijfveren een vast onderdeel van de selectieprocedure van leiders wordt. Vast staat dat je, om met beroepscommissaris Henk Breukink te spreken, ‘tot die tijd wordt aangenomen op wat je kunt en ontslagen om wie je bent’.
Reageren? @ralfknegtmans
