De Grote Satan

Hans Veldman (auteur van Het einde van strategie, en hoe paradoxaal, ook van het handboek/leerboek Strategie en Management) mocht uitleggen waarom het einde van strategie was aangebroken, maar trapte al snel in het frame van de journalisten: management. Wat doen die managers eigenlijk? En wat een domme mensen zijn die managers, dat ze zich moeten laten vertellen dat strategie nu echt passé is. Wat is strategie eigenlijk? Zijn dat die instrumenten in die (zilveren!) koffer die elke manager met zich meedraagt? Gevolgd door schampere lachjes.

In het begin van het gesprek poogde Veldman nog wel wat tegenwicht te bieden. Strategie is na WO II komen overwaaien vanuit het militaire toneel. Wat preciezer: het idee van (strategische) planning. Gezien het enorme belang van logistiek en coördinatie in het bedrijfsproces (breng maar eens ‘from scratch’ een nieuw product op de markt), was het niet geheel onlogisch om leentjebuur te spelen bij de militaire neef, omdat juist in oorlog het verschil tussen succes en falen logistiek en coördinatie is. Maar zoals het oorlogsbedrijf structureel is veranderd (zonder dat het belang van logistiek daarmee is verdwenen, integendeel), is het bedrijfsleven dat ook. We bevinden ons nu in ‘the age of acceleration’ en het concept planning past daar niet goed in. Dat wil zeggen, de oude nogal rigide vormen daarvan. Nu aankondigen dat je over drie jaar met iets komt, is de kortste weg naar de afgrond. Strategie, zo zei Veldman, moet meebewegen met wat de markt op enig moment vraagt. Accelereren eigenlijk want drie maanden is zo ongeveer de levenscyclus van een product of dienst.

Op welke wijze je de gekozen strategie laat meebewegen met de accelererende markt, is de taak van het topmanagement. Het is de taak van de manager om dat op operationeel niveau in goede banen te leiden. Het zijn uitvoerders, verkeersregelaars, loopjongens vaak ook. Het topmanagement geeft de richting aan met altijd de lange(re) termijn als uitgangspunt, terwijl de manager de dagelijkse gang van zaken als direct uitgangspunt heeft. Heel hands-on dus.

Maar die acceleratie als gevolg van veeleisender klanten heeft steeds ingewikkelder organisaties als bijvangst. Koppel dat trends als Het Nieuwe Werken en outsourcing van soms hele bedrijfsprocessen, en een kind kan zien dat er iets nodig is om het uiteindelijke organisatiedoel niet uit het oog te verliezen. En daar komt de manager om de hoek, het oliemannetje dat niet moet zeggen hoe het moet, wel hoe het kan. Met altijd het einddoel in het vizier. Focus houden, coachen, mensen ondersteunen. Maar daarna ook om resultaat vragen. Kortom: managen!

Dat er te veel managers zijn, prima, dat ze lang niet allemaal waarde toevoegen, akkoord, dat ze net als werknemers soms hun eigen variant het pocket veto hebben en gebruiken, zeker, maar dat ze zich met strategie bezighouden, nou nee, niet bepaald. Eigenlijk zijn managers net werknemers. Zoals de Iraanse duivelsuitdrijvers de Grote Satan het liefst verjagen met een iPhone in de hand.