Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20

Interview

Matthew Syed

‘Diversiteit is meer dan het aankruisen van een hokje’

In moderne organisaties zijn mensen met tegendraadse ideeën onmisbaar, schrijft de Britse bedrijfsadviseur Matthew Syed in Denk als een rebel. De wereld is inmiddels zo complex dat gestandaardiseerd denken niet meer werkt. ‘Hoe meer de gezichtspunten in een team uiteenlopen, hoe groter de kans op succes.’

Jeroen Ansink | 10 december 2020 | 4-6 minuten leestijd

U roept organisaties op om hun gelederen te vullen met rebelse denkers. Wat bedoelt u daarmee?
Mijn boek is een pleidooi voor cognitieve diversiteit. Teams dienen zich een cultuur aan te meten waarbij de leden zich vrij voelen om zich uit te spreken, in plaats van zich te schikken naar de heersende consensus. Daarmee zeg ik niet dat mensen moeten dwarsliggen om maar onconventioneel te zijn. Rebels denken betekent vooral dat je je perspectieven verbreedt. De wereld is inmiddels zo veranderlijk en complex dat standaardoplossingen niet meer werken. Groepen die verschillende denkers in zich verenigen hebben daardoor een beslissend voordeel: hoe meer de gezichtspunten uiteenlopen, hoe groter het potentieel aan bruikbare ideeën waaruit ze kunnen putten.

Diversiteit is momenteel een modewoord. Wat verstaat ú er precies onder?
Veel managers denken dat het creëren van diversiteit vooral een kwestie is van het aannemen van mensen met een andere huidskleur of geslacht. Maar het stimuleren van rebels denken gaat verder dan politieke correctheid of het aankruisen van een hokje: het verschil in achtergrond moet ook relevant zijn voor de problemen waar de organisatie zich voor gesteld ziet. Het oplossen van een complex en multidimensionaal probleem is anders dan het bouwen van een huis. Als je twintig mensen hebt die ieder een baksteen metselen, dan heb je al een aardig muurtje. Maar twintig mensen die allemaal hetzelfde denken levert aan het eind van rit maar één idee op. Je kunt als team nog zo gemengd zijn, maar als iedereen dezelfde studie bij dezelfde hoogleraar heeft gevolgd ben je nog niets opgeschoten.

Hoe stimuleer je divers denken?
Een manier is om tijdens vergaderingen niet te brainstormen, maar te brainwriten. Hierbij laat je je teamleden hun ideeën anoniem opschrijven, zodat ze ongefilterd en zonder groepsdruk ter discussie kunnen worden gesteld. Een andere techniek is wat Amazon-leider Jeff Bezos omschrijft als ‘geestelijk ronddolen’. Buitengewone ontdekkingen zijn bijna altijd het gevolg van niet-lineair denken. Onderdruk de neiging om altijd maar efficiënt te zijn, en laat je in plaats daarvan sturen door je gevoel en nieuwsgierigheid. En wat ook goed werkt is om een schaduwbestuur voor je bedrijf op te zetten. Een groep jonge mensen die de reguliere leiders bij belangrijke beslissingen van advies dient kan generatieverschillen uitvlakken.

De volgende stap is om het team ook divers te houden. Waarom zijn mensen zo vatbaar voor groepsdenken?
Mensen die nauw samenwerken hebben vaak de neiging om elkaars ideeën over te nemen omdat ze daarmee hun loyaliteit willen tonen. Het probleem is alleen dat coherente teams waarin iedereen op dezelfde manier denkt minder innovatief zijn, waardoor ze in een VUCA-omgeving binnen mum van tijd worden weggevaagd. Mensen dienen daarom te beseffen dat conformisme in werkelijkheid juist deloyaal is.

Welke rol speelt de leider hierin?
Het is belangrijk om te beseffen dat er twee vormen van hiërarchie bestaan: dominantie en prestige. Dominante leiders managen op basis van command en control, hebben een monopolie op het toewijzen van salarissen en promoties, en gebruiken die macht om hun ondergeschikten te straffen en te belonen. Prestigieuze leiders zijn daarentegen vooral geïnteresseerd in wat anderen te zeggen hebben. Het zijn rolmodellen die hun positie niet danken aan bedreigingen en intimidaties, maar aan het respect dat ze hebben verdiend. Dit levert een totaal andere groepsdynamiek op. Een dominantie-hiërarchie, waarbij iedere vooruitgang ten koste gaat van de positie van iemand anders, werkt nulsomgedrag, politieke spelletjes en onderlinge concurrentie in de hand. Dergelijke leiders weten mensen weliswaar te motiveren, maar worden vooral nageaapt uit angst. Prestige-hiërarchieën zorgen daarentegen voor win-win situaties, omdat de leider welwillendheid naar anderen aanmoedigt, waardoor de groep als geheel behulpzamer wordt. Deze twee vormen van leiderschap zijn niet zozeer een weerslag van verschillende persoonlijkheidstypes, als wel technieken waartussen bestuurders kunnen schakelen. Dominantie-hiërarchieën bewijzen hun nut wanneer een beslissing is genomen en er geen weg terug is, omdat afwijkende meningen in dat geval alleen maar van het doel afleiden. Maar als het gaat om afwegen van beslissingen of om het bedenken van nieuwe ideeën, dan heeft het juist zin om een prestigedynamiek te creëren. Een mooi voorbeeld van een leider die beide vormen in zich verenigt is Satya Nadella van Microsoft. Anders dan zijn barse voorganger Steve Ballmer weet hij wanneer hij moet luisteren. Maar als het tijd is om te handelen kan hij tegelijkertijd keihard zijn.

Hoe weet je wanneer je team voldoende rebelse denkers heeft? Is diversiteit te meten?
Diversiteit is helaas niet kwantificeerbaar, voor een deel ook omdat rebels denken zo context-gebonden is. Wat ik zou adviseren, is om bij elk complex probleem even stil te staan bij de vraag of je team over voldoende perspectieven beschikt om het op te lossen. Misschien ontdek je dat al je mensen van een bepaalde leeftijd zijn, en dat ze daardoor minder feeling hebben met technologie en sociale media dan iemand van de jongere generatie. Of vice versa, dat je startup wordt oververtegenwoordigd door millennials, waardoor het langetermijnplaatje uit het zicht is geraakt. Er zijn geen vaste regels, maar naarmate teams begrijpen waarom diversiteit belangrijk is zullen ze er een betere intuïtie voor ontwikkelen.

Wat is de invloed van corona op rebels denken? Hoe houd je een team divers via Zoom?
Met videobellen is veel mogelijk, maar één ding gaat ermee verloren: de toevallige ontmoetingen bij de koffieautomaat die zo vaak tot nieuwe inzichten leiden. Dat geldt in mindere mate ook voor thuiswerken. Een van de redenen waarom Californische tech-bedrijven het in de jaren tachtig overnamen van hun concurrenten aan de oostkust, is omdat ingenieurs in Massachusetts na het werk meteen naar huis gingen, terwijl ze in Silicon Valley vaak nog even wat gingen drinken met collega's. Zo'n spontane uitwisseling van ideeën is door corona veel moeilijker geworden.

 

Fotografie: John Cassidy

Over Jeroen Ansink
Jeroen Ansink (Utrecht, 1970) is financieel-economisch journalist. Sinds 1998 woont en werkt hij in New York, aanvankelijk als correspondent voor FEM Business, later ook voor bladen als HP/De Tijd, Management Team, Forum en Fortune.com. Voor Managementboek schrijft hij interviews, recensies, en summaries. Ansink voltooide een vrij doctoraal in de Letteren aan de Radboud Universiteit in Nijmegen (adoptierichting geschiedenis) en behaalde het certificaat Business Journalism aan de Wharton Business School aan de Universiteit van Pennsylvania.

Deel dit artikel

Wat vond u van dit artikel?

0
0

Boek bij dit artikel

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden