‘Blijf als organisatieadviseur onafhankelijk denken’

In zijn Brabantse woonplaats Herpt leidt Hans Andersson uw verslaggever van dienst rond door ‘De Nieuwe Schuur’. Dat is een goed geoutilleerd tref- en cultuurcentrum dat zijn vrouw (de architect Francine Houben) heeft ontworpen en laten bouwen op de plaats van een oude boerenschuur. Dat Andersson het project heeft gefinancierd als mecenas maakt duidelijk dat zijn hart ligt bij de cultuur en bij de publieke zaak.

Over zijn werk schreef journalist Jan Tromp het boek De Influisteraar. Die titel ontleent Tromp aan wat bestuurskundige Paul ‘t Hart schreef over één van de rollen van een organisatieadviseur: ‘Hij dicteert niet hoe het gaat aflopen; hij fluistert, verleidt, moedigt aan, geeft vertrouwen.’ ‘t Hart noemt de adviseur ‘een consensusarchitect’.

Zelf typeert Andersson de rol van de adviseur als die van ‘uitkijktoren’ en diens taak tegenover de opdrachtgever als ‘herdefiniëring van de werkelijkheid’. Andersson houdt dit al aan het eind van de jaren negentig voor aan studenten politieke en sociale wetenschappen als hij aan de Universiteit van Amsterdam colleges organisatiekunde geeft.

De Influisteraar is geen biografie. Andersson ziet het eerder als een kleurrijke schets van de wereld van het advieswerk, waarin hij openhartig vertelt over zijn ervaringen en zijn visies geeft. ‘Je zou het kunnen zien als mijn persoonlijke, publieke verantwoording over vijftig jaar organisatieadvies.’

Maatschappelijk betrokken

In het boek vertelt Andersson waar het om gaat in het vak van de organisatieadviseur aan de hand van zowel blijmoedige als minder vrolijke ervaringen op de werkvloer, van ministeries tot de papierfabriek. Over hoe het vak zich in Nederland heeft ontwikkeld. Over de evenwichtskunst tussen tegengestelde belangen. Over de morele valkuilen. Over de macht van de bedrijfsadviseur en de onafhankelijkheid van diens oordeel. Over het instrumentarium van de consultant.

Maatschappelijke betrokkenheid is de rode draad in het werk van Andersson. En kenmerkend voor zijn werkwijze is aandacht voor de primaire werkprocessen en meedoen op de werkvloer. Al in zijn eerste baan, bij het Raadgevend Efficiency Bureau Bosboom & Hegener, gaat hij twee tot drie dagen per week de straat op met een ploeg agenten van de Utrechtse politie. Het valt Andersson op dat de strenge hiërarchie bij de politie verhindert dat informatie van de werkvloer terecht komt bij de top. Hij vraagt zich af of de politietop wel bezig is met de juiste onderwerpen.

Voor zijn tweede werkgever, de Nederlandse Organisatie Kring, doet Andersson mee aan een onderzoek naar de verdeling van de nationale politiecapaciteit. Samen met de ‘Jonge Turken’ Jan Wiarda, Eric Nordholt en Ries Straver, die later allen hoofdcommissaris zullen worden, komt Andersson in 1977 met het baanbrekende rapport ‘Politie in Verandering’. Zijn aanbevelingen gaan helemaal niet over de politiesterkte, maar vooral over de vraag hoe de politie weer aansluiting kan krijgen bij de ontwikkelingen in de maatschappij waar studenten en arbeiders in opstand komen tegen het gezag. In een democratische staat, zo vat auteur Jan Tromp het rapport samen, zal de politie mede een instituut van sociale dienstverlening en begeleiding moeten zijn. ‘De wijkagent als welzijnswerker.’

Toenmalig politieminister Hans Wiegel legt het rapport in een la en kondigt doodleuk aan dat er 500 politiemensen bijkomen. Eric Nordholt en Andersson vertellen in het NOS Journaal dat de minister een verkeerde beslissing heeft genomen. ‘De tijdgeest vroeg om iets anders en er was brede steun voor het uitgelekte rapport,’ verklaart Andersson deze bijzondere actie.

Hofnar

‘Een goede adviseur heeft een scherpe kijk op wat er aan de hand is en kiest de juiste rol en aanpak van de problematiek in organisaties in verschillende stadia.’ Die rol varieert van wijze raadgever tot de hofnar die de spiegel voorhoudt, van de man die de waarheid vertelt of op wiens schouder men kan uithuilen tot bemoedigend meedenker. Maar het komt niet vaak voor dat een adviseur de rol van een soort regeringscommissaris krijgt toebedeeld om wetgeving te ontwerpen.

Andersson speelt die rol van 1998 tot 2000 als hijprojectleider is voor de nieuwe Vreemdelingenwet. Onder verantwoordelijkheid van staatssecretaris Job Cohen van Justitie moet Andersson de klus klaren in een ongebruikelijke rol. Gezien zijn ervaringen bij de politie, de Immigratie- en Naturalisatiedienst IND en Vluchtelingenwerk ziet Cohen in Andersson de juiste deskundige buitenstaander om de politiek gevoelige opdracht uit te voeren.

De instroom van asielzoekers dreigt namelijk onbeheersbaar te worden, met alle menselijke en financiële drama’s van dien. Andersson en zijn team gaan kijken in de asielcentra, luisteren naar alle partijen en laten met een cijferanalyse zien dat het regeerakkoord van het kabinet-Kok het probleem eerder groter dan kleiner zal maken. Andersson en zijn medewerkers voeren vooroverleg met uitvoerende partijen om zicht te krijgen op de maatschappelijke effecten die een keuze voor de ene of de andere richting heeft in de praktijk.

De ambtelijke top van Justitie kijkt met argusogen naar het werk van ‘de influisteraar’ van het kabinet en vindt het ‘staatsrechtelijk not done’ dat de uitvoerende organisaties al bij het project worden betrokken voordat de Tweede en Eerste Kamer het besluit over de wet hebben genomen. Hoe het ook zij, met de hulp van Andersson lukt het om binnen tweeënhalf jaar een nieuwe wet door het parlement te loodsen over een zeer controversieel onderwerp. Ook dat is vrij ongebruikelijk.

Herhaalbaar en weerlegbaar

Eind 2007 houdt socioloog en filosoof Anton Zijderveld een lezing voor de Raad van Organisatie-Adviesbureaus (ROA). Zijderveld schuwt de confrontatie met zijn gehoor niet. Hij vindt die organisatieadviseurs maar een eigengereid, zelfingenomen volkje. Al te vaak doen zij zich mooier voor dan ze zijn en compenseren zij hun twijfel met gespeelde zekerheid. Het valt Zijderveld op ‘hoe schetsmatig en zelfs clichématig uw theoretische ideeën en modellen doorgaans zijn’. De PowerPoint presentaties, met schema’s die houvast pretenderen te bieden, blijken na enige reflectie als los zand aan elkaar te hangen, vindt hij. ‘Het is alles schijnzekerheid.’

Andersson reageert met een pleidooi voor een wetenschappelijke basis van het vak. Onderzoek moet van academisch niveau zijn, dus onafhankelijk en methodisch herhaalbaar, in het belang van objectiviteit. Deze beginselen gelden al sinds Frederick Taylor, de Amerikaanse ingenieur die in de tweede helft van de negentiende eeuw feitelijk de grondslag legt voor het organisatieadvies. Het is geen toeval dat Taylor spreekt van scientific management, waarbij de aanbevelingen voor efficiëntere productieprocessen gestoeld moeten zijn op wetenschappelijk geanalyseerde, objectieve normen.

Andersson ziet dezelfde benadering in het werk van Ernst Hijmans, de aartsvader van het organisatieadvies in ons land: onderzoek naar aspecten van de arbeid moet reproduceerbaar en falsifieerbaar zijn. Andersson vindt objectieve maatstaven een wapen tegen ‘de wild-west-praktijk van het ondernemen’. Aan de andere kant moet een adviseur zich volgens hem niet verschuilen achter een methode. ‘Weten wat je niet weet, is belangrijker dan weten wat je wel weet. Daarvoor is het essentieel dat je kijkt en nog eens kijkt, meedoet in de organisatie en op de werkvloer en vervolgens zichtbaar maakt wat er misgaat.’

Onafhankelijk en dienstbaar

Onafhankelijkheid is een absolute voorwaarde om goed en geloofwaardig te kunnen functioneren. Andersson is daar altijd fel in geweest. Als voorzitter van de ROA dient hij eind jaren negentig een tuchtklacht in tegen Bakkenist, organisatieadviesbureau en ROA-lid. Zijn klacht is een primeur.

De inzet van de zaak is een onderzoek dat Bakkenist moet uitvoeren naar een justitiële affaire in Leeuwarden, waarbij één van de adviseurs van het bureau betrokken is. De adviseur is Dato Steenhuis, voormalig procureur-generaal bij het Openbaar Ministerie. De zaak groeit uit tot een grote landelijke politieke kwestie en het bureau Bakkenist staat volop in de schijnwerpers. Lang niet iedereen binnen de ROA is ingenomen met de actieve rol die voorzitter Andersson in deze tuchtzaak tegen één van haar leden vervult.

Heeft de adviseur macht? In het boek schrijft Jan Tromp: ‘Onderschat de invloed niet van de influisteraar. Persoonlijke macht jaagt hij niet na, uitzonderingen daargelaten. Hij is gekend en kent de wereld, althans de bovenlaag. Bewindslieden en captains of industry spreekt hij bij de voornaam aan. In het openbaar bestuur en in het bedrijfsleven vragen ze hem als troubleshooter en als wijze raadgever. Hij is zich bewust van de zwaarte van zijn positie. En toch is zijn voornaamste houding die van dienstbaarheid. Hij staat niet op de bühne; zijn plek is in de coulissen.’

‘Je hebt invloed door de manier waarop je het proces organiseert, vraagstellingen voorlegt, effecten laat zien,’ zegt Andersson, doelend op het project Vreemdelingenwet. ‘Maar ten principale zorg je ervoor dat de politiek een scherpere rol kan spelen. De macht van de adviseur moet je vooral niet overdrijven. Je moet oppassen alle activiteiten van organisatieadviseurs te plaatsen in het perspectief van het mystieke begrip macht. Dat vind ik een onverantwoorde vergroving. In de volksmond is macht een vies woord en ik verzet me tegen de verdachtmaking. Die verdient het vak niet.’

Toekomst

Aan het slot van het boek spreekt Andersson de hoop uit dat ook in de toekomst bureaus met bijzondere talenten zullen blijven bijdragen aan oplossingen die zorgen voor een doorbraak in nijpende problemen. ‘Natuurlijk bestaat een groot deel van het vak uit routine. Daar is ook niets mis mee, want aan dat soort werk bestaat behoefte en er moet geld worden verdiend. Maar soms hebben adviseurs uit commerciële en uit concurrentieoverwegingen een neiging zich te voegen naar de status quo. Ik wil blijven redeneren in termen van echte vrijheid en echte onafhankelijkheid. Anders komen we als externe adviseurs in de complexe maatschappelijke verhoudingen van tegenwoordig niet tot rollen waarin wij kunnen helpen verstarde verhoudingen te doorbreken.’