Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20

Interview

Marijke Lingsma

‘De leidinggevende heeft een andere rol dan de coach of consultant’

Met ECHT coachend leidinggeven schreef Marijke Lingsma haar meest persoonlijke boek tot nu toe. Ze koos nadrukkelijk voor het perspectief van de leidinggevende. ‘Ik bied leidinggevenden kaders aan voor het omgaan met de dagelijkse dilemma’s. In de praktijk kom je dagelijks wel drie spagaten tegen, daar is geen ontkomen aan.'

Hans van der Klis | Mirjam van der Linden | 18 januari 2022 | 7-10 minuten leestijd

Toch weer een nieuw boek van Marijke Lingsma. Dat zat niet in de pen, erkent de Grande Dame van de coaching in Nederland. Ze verdeelt tegenwoordig haar tijd tussen Utrecht en het Griekse eiland Kreta en had eigenlijk al afscheid genomen van haar carrière als auteur. Maar toen kwam Corona en was het onmogelijk Kreta te bereiken. Uit verveling begon ze toch weer notities te maken. Niet over de theorie van het vak, maar over de praktijk. En niet vanuit het perspectief van de coaches, maar vanuit dat van de leidinggevenden. Haar uitgever bij Boom, Marloes van Beersum, reageerde enthousiast op de eerste stukken die Lingsma haar toestuurde. En voor ze het wist, was ze toch weer een nieuw boek aan het schrijven.

Echt coachend leidinggeven heeft ze het boek genoemd, ‘echt’ met kapitalen, om het onderscheid te maken met traditionelere vormen van coachen en leidinggeven.

‘Coachend leidinggeven gaat vaak over onderwerpen als situationeel leiderschap, feedback geven en ontvangen, mensen laten uitpraten en kringgesprekken. Technieken die je goed kunt gebruiken, maar in feite trucjes zijn die je onder de knie kunt krijgen. In ECHT coachend leidinggeven gaat het om de dagelijkse dilemma’s, de hobbels, die je niet alleen met de coachpet maar ook met de pet van de manager en van de leider met visie op kunt bekijken. Daarnaast heb je met je eigen persoonskenmerken te maken, die anders zijn dan die van de medewerkers. Denk aan dominantie, ongeduld. En niet te vergeten: de opgave van leidinggevenden is veranderd. Het gaat niet alleen om focus op presteren, maar ook op duurzaam ontwikkelen en leren. Dat is een andere dynamiek. Die spagaten zoals ik ze beschrijf maken het de leidinggevende niet makkelijk de dagelijks praktijk “volgens de boekjes” vorm te geven.’

De leidinggevende heeft dus per definitie een andere rol dan de coach of consultant. Hij – of zij – is leidinggevende, manager en coach tegelijk, met specifieke persoonskenmerken en een specifieke opgave. ‘Je schakelt voortdurend tussen de verschillende rollen, afhankelijk van welke nodig is om met het team, met elkaar, een stap verder te komen. Soms is de manager nodig die zijn grenzen stelt: het moet op deze manier gebeuren. Soms is het nodig om aandacht te schenken aan het collectief eigenaarschap in het team. Dan zit je met de coachpet op. En soms benadruk je de visie van de organisatie als er keuzes moeten worden gemaakt. Dan zit je daar met de pet van de leider met visie. Je schakelt voortdurend.’

Hand in eigen boezem

De leidinggevende zoomt uit en bedenkt: wat is nodig om met het team de volgende stap te zetten, in plaats van te reageren vanuit zijn karakter of persoonskenmerken. ‘Ik wil leidinggevenden praktische kaders aanbieden voor het omgaan met de dagelijkse dilemma’s en andere ongemakken. Bij de dagelijkse dilemma’s draait het om de vraag: hoe reageer je onvoorbereid? In plaats van snel reageren en oplossen, ga je vertragen. Dan zoom je uit en kijk je naar het grotere geheel.’

Dat lukt niet altijd, erkent ze. ‘Ik steek onmiddellijk de hand in eigen boezem. Ik kan op basis van mijn aannames snel verkeerd reageren. Ongeduldig, dominant. Dat doen veel leidinggevenden, onder de druk van de tijd of van wat dan ook. Daarom is het zo belangrijk tijd te winnen om uit te zoomen. Iedereen is in staat een sessie te organiseren met zijn team om te zien hoe alles gaat. Maar als je uit die sessie komt en je je vervolgens weer als Mister Grumpy opstelt, de mopperpot die alleen maar ziet wat misgaat, dan is zo’n sessie helemaal voor niets geweest.’

Lingsma vindt dat leidinggevenden te veel onder vuur hebben gelegen de laatste jaren. De manager heeft van veel problemen binnen organisaties de schuld gekregen. ‘Ik snap eigenlijk niet goed waarom ze dat accepteren. In dergelijke gevallen zorg ik altijd dat ik uitzoom en vraag: hoe had je het dan wél willen zien? Maar veel leidinggevenden zijn zich gaan verdedigen. Ik begrijp wel waarom, ik ken natuurlijk alle theorieën. Ze hebben allemaal iets normatiefs, iets normerends, over hoe leidinggevenden moeten zijn. De boodschap is vaak dat je het niet goed doet. Dan denk ik: oké, je zal op die plek zitten, je hebt honderdduizend dingen die je moet doen, je wil dingen goed neerzetten, en waar hik je dan in de dagelijkse praktijk tegenaan? Daar moest dit boek over gaan. En met die vraag heb ik ook anderen geïnterviewd. Ik wilde eigenlijk een boek van 120 bladzijden maken. Dat leek me wel voldoende. Maar mijn meelezers attendeerden mij erop dat uitleg van vanzelfsprekendheden en impliciete aannames meer woorden nodig heeft. Oei, toen zijn het er 220 geworden.’

Reflectie

In zes hoofdstukken behandelt Lingsma zes aspecten van ECHT coachend leidinggeven: ken je spagaten, zoom uit om de kern te zien, focus toekomstgericht, werk teamgericht, reflecteer op je eigen bijdrage, en geef gedoe de juiste aandacht. Daar is niet eens zozeer diepgaande zelfkennis of zelfbewustzijn voor nodig, zegt ze. Wel reflectie. ‘Als leidinggevende reflecteer ik bijna evaluerend. Dat betekent dat ik altijd de situatie en resultaat in ogenschouw neem. Zelfkennis is fijn, maar je verandert de wereld er niet mee. Het gaat om je bijdrage, het effect ervan en hoe je je bijdrage indien nodig kunt bijstellen. Ik denk in complementaire relaties. Hoe dominanter de leidinggevende, hoe passiever medewerkers. Hoe passiever het team, hoe dominanter de leidinggevende wordt. Je versterkt elkaar in beperkend gedrag. Als je weet dat je een kort lontje hebt, kun je je wel voorbereiden op situaties waarin je uitgedaagd wordt. Je kunt mij ook op de kast krijgen als je je afspraak niet nakomt.’

Het interessantst vond Lingsma de perspectiefwisseling, een ontwikkeling die in meer vakgebieden zichtbaar is. ‘Ik wist niet dat ik het zo leuk zou vinden om vanuit het leidinggevend perspectief te schrijven. Daarom hoop ik ook dat leidinggevenden het boeiend vinden om het te lezen. En dat ze er ideeën uithalen voor hun dagelijks ongemakken, zodat zij die in de praktijk kunnen benutten in hun eigen manier van coachend leidinggeven.’

Nieuwe inzichten

Tijdens haar research naar de hoofdthema’s stuitte ze toch op een paar nieuwe inzichten. ‘De theorie is bekend. Met technieken als situationeel leiderschap en feedback geven en ontvangen heb ik niet zoveel. Die zijn fijn als houvast voor beginnende leidinggevenden, maar horen eigenlijk thuis in de vorige eeuw, evenals je kwetsbaar moeten opstellen als leidinggevende. Als de opgave presteren en ontwikkelen is, krijgen we andere criteria. Een daarvan is eigenaarschap. Wie is waar verantwoordelijk voor en dus aanspreekbaar? Als je eigenaarschap hebt, wil je gewoon van de ander horen wat hij vindt van het geleverde. Je vraagt feedback óp! Feedback ontvangen betekent dat je je niet verantwoordelijk hoeft te voelen voor het werk dat je deed. In ieder geval ben je te laat met opvragen! Maar ideeën als de spagaten waarin je kunt komen te zitten, of over het directere taalgebruik waarvan leidinggevenden zich bedienen, daar is weinig over geschreven.’

Leidinggevenden zijn in hun coachrol directer dan coaches of consultants, zegt Lingsma. ‘Consultants en coaches hebben een andere manier van praten, meer procesgericht. Zij zijn sneller geneigd een open vraag te stellen. “Waarom ben je op deze manier bezig?” Een leidinggevende geeft eerder zijn mening. “Vind je het zo handig wat je doet? Hoe lang ga je dit nou nog doen? Hoe zou het anders kunnen? Wat wordt jouw ontwikkelpunt?” Dat is een veel directere stijl. Leidinggevenden zijn daar aan gewend. Ik hoop daarom dat coaches het boek ook zullen lezen en zien dat hun stijl misschien wel anders kan, wat minder omfloerst. Hoe minder voorzichtig je bent, hoe minder leidinggevenden denken dat ze er iets achter moeten zoeken.’

Het directere taalgebruik komt naar het idee van Lingsma voort uit het zelfvertrouwen dat leidinggevenden van zichzelf al hebben. ‘Anders zitten ze niet op die positie. Ik vind het heel gezond dat je zelfvertrouwen hebt, los van wat een ander over je zegt. Je bepaalt zelf van wat je iets vindt. Dat betekent nog niet dat je niet kan opvragen en doorvragen waarom een ander het anders ziet. En als je resultaatgericht bent, telt het beste idee. Je standpunt inleveren hoeft je zelfvertrouwen niet te schaden. Wij leidinggevenden hebben misschien wel eens een teveel aan dominantie, maar we durven wel iets te stellen, we durven wel voor een groep te staan en een groep te leiden. Hoe mooi sluit teamcoaching daarop aan?’

Met plezier geschreven

Misschien wel meer dan haar eerdere boeken is ECHT coachend leidinggeven vintage-Lingsma. Omdat ze persoonlijk is, zichzelf niet spaart en met haar kenmerkende stijl, met neologismen en onverwachte metaforen, op zoek is naar precisie in haar ideeën. ‘Het was voor het eerst dat ik een boek op deze manier heb geschreven’, zegt ze. ‘Het was boeiend om het op deze manier te doen. Ik sluit ook af met: met plezier geschreven. Ik heb geen flauw idee hoe het ontvangen wordt. De boeken die ik eerder heb geschreven, waren veiliger. Ik streef altijd naar een tien, maar hier had ik het gevoel: misschien is het wel een zes-min. Toch zou ik dat niet erg vinden. Ik heb dit boek namelijk niet voor het applaus geschreven. Ik wil vooral door elkaars ervaringen te delen de leidinggevenden een hart onder de riem steken.’

Deel dit artikel

Wat vond u van dit artikel?

0
0

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden