Hij zit alweer ruim twintig jaar bij Twynstra Gudde, na een staffunctie bij Philips. De tijd vliegt, Rudy Kor schrok zich een ongeluk toen een collega hem feestelijk welkom heette in de ‘twintig-plus club’ van TwynstraGudde. ‘Ik geloofde het niet, dacht alleen, ik werk hier al een aardige poos. Sinds dat getal twintig is genoemd, is er iets veranderd in mijn hoofd. Dat is met veel dingen zo, als je het hardop benoemt, krijgt het een andere betekenis.’ Bekende generatiegenoten (en Twynstra Gudde-collega’s) als Leon de Caluwé en Mathieu Weggeman kozen naast hun adviseurschap voor de wetenschap, maar daar heeft Kor nooit aan gewild. ‘De weg naar een promotie is een ware martelgang. Ik heb nooit zin gehad om zoveel autonomie in te moeten leveren.’
Kor is niet alleen verslaafd aan het lezen van managementboeken, hij weet er ook moeiteloos en enthousiast uit te citeren. De laatste maanden zit hij diep in de ‘breinboeken’, en dat heeft zijn eigen denkwereld flink door elkaar geschud. Een boek als Oerdriften op de werkvloer van Bram Buunk drukte hem met de neus op de feiten: ‘Onze hersenen zijn zo rigide als een deur. De patronen in je hoofd krijg je er bijna niet meer uit.’ Jammer, want ook Kor had jaren in de inspirerende veronderstelling geleefd dat je telkens weer bij kan leren, vanuit een eigen, vrije wil. ‘Dat is wat we ook zo mooi vinden aan de boeken van Covey. Maar zo werkt het dus niet. Zeker als de stress toeneemt, duwt ons brein de ratio en alle recent geleerde lessen weg, en domineert de oudere kennis volledig.’
Rigide hersenen
Dat verklaart volgens Kor ook waarom veertigers en vijftigers in leidinggevende functies nog steeds durven aan te komen met pakweg de groeimatrix van Ansoff, het vijfkrachtenmodel van Porter of een hapklare SWOT. Want dat waren de eerste modellen die ze als onbeschreven, gretige studenten voorgeschoteld kregen. De kennis die daarna kwam, is alweer weggezakt, maar die eerste modellen blijven prominent tussen de oren. Zoals zwaar dementerende senioren hun nageslacht nog kunnen verrassen door moeiteloos complete kinderversjes te kunnen zingen.
De rigiditeit van onze hersenen verklaart volgens Kor voor een behoorlijk deel waarom mensen (en daarmee organisaties) het zo lastig vinden om hun gedrag te veranderen. Hij strooit desgevraagd met voorbeelden: ‘Ik help nu een ziekenhuis met onder meer een kwaliteitsprogramma. Bewezen is dat chirurgen het percentage infecties bij operaties flink kunnen terugdringen door letterlijk anders te snijden. Ze weten het, ze geloven het en willen zich die nieuwe techniek eigenmaken. Maar dat blijkt zo lastig, want ze hebben carrière gemaakt met een bepaalde manier van werken. Het kost ze erg veel tijd om zich die nieuwe manier van werken aan te leren.
Hetzelfde fenomeen zie ik bij mijn tennisvriend: die wil na decennia zijn opslag veranderen. Kostte hem vier maanden...’ Kortom, wat er ingeslepen is, krijg je er moeilijk weer uit. ‘We willen altijd maar bijleren, maar hebben helaas geen truc om te kunnen óntleren.’
Wat betekent dit voor managers? Kor toont compassie: ‘Ik begrijp dat managers steeds terugkomen op hun oude succesrepertoire. Hoe vaak hoor ik niet binnen organisaties: maar zó doen wij dat hier. Punt.’ Hij kijkt graag in de spiegel: ‘Ik heb er zelf ook een handje van om, als iemand mij bijvoorbeeld niet begrijpt, het telkens weer op dezelfde manier uit te leggen. Dat werkt meestal niet, zo blijkt, en dan moet je dus op zoek naar een creatievere aanpak. Wil je in de organisatie iets veranderen, dan moet je sowieso de context veranderen. Bijvoorbeeld door andere werkprocessen in te zetten. Alleen een nieuwe chef benoemen helpt niets.’
Leren doet pijn
Dat ons handelen zo gestuurd wordt door onze oerdriften, maakt het er voor managers-die-willen-veranderen niet makkelijker op. Hun klassieke fout: een gebrek aan lange adem. Ze sturen op de korte termijn. Kor: ‘Ze leggen het hoe en waarom van een veranderingstraject één keer uit, op de zeepkist in de kantine. En uiteraard krijgen alle medewerkers dan een leuk vormgegeven boekje mee waarin de boodschappen, bijvoorbeeld de nieuwe missie of kernwaarden, nog ‘ns bondig worden opgediend. En dat is het dan. Ik heb geleerd dat die aanpak never nooit werkt. Bestuurders moeten heel veel tijd nemen om gewenste gedragsveranderingen in te slijpen. Leren doet gewoon pijn.’
Dat is al lastig als een individu zijn opslag wil veranderen, of als een medewerker minder producten wil pushen en besluit nu ‘ns echt naar zijn klant te gaan luisteren. Maar hoe pak je dat aan als het gaat om grote groepen medewerkers? ‘Tja, het beste gaat het een voor een, maar dat is niet erg praktisch. Kijk, je hoeft niet na te denken over de motivatie van mensen. Die is er heus wel. Maar de vraag is: gemotiveerd voor wat?’ Hij neemt zichzelf als voorbeeld: ‘Ik zie mijzelf als een erg gemotiveerde medewerker. Ik kom hier dagelijks fluitend binnen. Maar ook binnen ons bureau is er een kanteling gaande naar commerciëler denken, en een focus op klanttevredenheid. Dat vind ik op zich heel logisch en prima, alleen zit dat niet in mijn genen. Als ik heel eerlijk ben: als ik in discussies verzeild raak, ook met klanten, blijk ik niet erg gemotiveerd om goed naar hen te luisteren. Ik luister natuurlijk wel heel scherp, maar met selectieve perceptie. Ieder argument dat ik kan vinden om aan te tonen dat iemand een non-redenering heeft geponeerd, grijp ik direct aan. Inderdaad, dat is niet altijd handig in voor de klantrelatie. Kortom, ik ben wel gemotiveerd, maar de vraag is: waarvoor?’
Onmaakbaar en onbeheersbaar
Blijven we zitten met het punt hoe je een groep mensen tot collectief ander gedrag kunt brengen. In het boek Meesterlijk organiseren, waarvan Kor co-auteur is, is hij genadeloos somber: in hoofdstuk 3 lezen we dat organisaties ‘onmaakbaar zijn, niet beheersbaar, want ongrijpbaar’. Op zich al reden genoeg om de handdoek subiet in de ring te gooien. Maar ja, veel bedrijven hebben de mazzel dat de gemiddelde burger nou eenmaal toch bepaalde dingen nodig heeft. Van elektriciteit tot een telefoon, van een lening tot draadloos internet. Moet je een complotdenker zijn om te stellen dat oligopolisten heimelijk hebben afgesproken om gezamenlijk maar wat aan te klooien? De klant komt toch wel, dus als je de organisatie niet kunt sturen, donder je heus niet om. Betekent die kennelijke onbeheersbaarheid dat eventueel succes van een organisatie dan pure mazzel is? Kor moet lachen: ‘Zo kun je dat prima samenvatten.’ Misschien is hij daarom al zijn hele werkzame leven bezig met projectmanagement. Hij ziet een project als een behapbare manier om naar organisaties te kijken, want een project is overzichtelijk, eindig en heeft een duidelijk omschreven doel. ‘Een project, ofwel programma, zie ik als een verbijzondering van de wijze waarop mensen binnen een organisatie met elkaar omgaan. Veel veranderprocessen hebben dat niet, die zijn doelgericht. Bijvoorbeeld: we willen klantgerichter werken. Het is moeilijk om daar greep op te krijgen.’ Het gaat dan ook vaak om abstracties waar managers niet van houden, stelt Kor. Omdat ze dan moeten nadenken over wezenlijke zaken, en dat is moeilijk.
Constructiefouten
Kor loopt al enige decennia mee, heeft hij het niveau van bestuurders en management in de loop der jaren zien verbeteren? ‘Ja, zeker bij de grotere multinationals zijn managers tegenwoordig erg goed opgeleid. Daar is veel ruimte voor management development. Dat moet toch vruchten afwerpen, zou je zeggen. Tegelijk constateer ik dat onze lieve heer ons toch met een aantal constructiefouten heeft opgezadeld. Selectieve perceptie, groepsdruk, machodenken, dat zijn factoren die blijven bestaan tot het einde der tijden. Maar we blijven hoopvol. Stelt DNB een opvolger van Nout Wellink aan? Dan denken we toch weer dat die man in z’n eentje de cultuur van DNB kan veranderen. Zoals Scheepbouwer ook KPN zou hebben gered. Hij heeft vooral gesaneerd, net als zijn opvolger nu. Maar is dat reden om hem juichend op het schild te hijsen? Nee toch?’
Kor is een enorme fan van De prooi van Jeroen Smit. Al is het een bestseller, het verbaast hem dat veel managers dat boek toch niet uitgelezen hebben. ‘Terwijl het heel wat boeiender is dan een managementboek van pakweg Michael Porter. De prooi is een prachtige roman, die laat zien dat een organisatie met zoveel toptalent toch volledig wordt geregeerd door de irrationaliteit. Rijkman Groenink is de kwaaie pier, maar dat is te kort door de bocht. Al die managers onder hem zaten ook te klootviolen.’ De les volgens Kor: als je een cultuur echt stevig wilt veranderen, dan kun je maar beter het kantoor leeghalen, schoonspuiten en opnieuw beginnen. ‘En als dat niet kan, met veel aandacht voor een nieuwe structuur, aangepaste systemen en passend leiderschap geduldig te werk gaan.’
Focus op je sterke punten
Dat types als Rijkman Groenink alle hoon over zich heen krijgen, hangt samen met een fenomeen dat Kor samenvat als ‘het omhoog delegeren van ellende’: zodra middenmanagers of medewerkers er niet meer uitkomen, moet de baas het maar oplossen. Gaat het even minder, dan zijn alle brave lessen over zelfsturing en delegeren subiet vergeten. ‘Vooral zaken die ze niet leuk vinden, die echt pijn doen, die sturen ze door naar hun baas. Die vind dat prima, lekker zelfs, want dat geeft hem alleen maar meer bestaansrecht.
De baas krijgt al die hete aardappels op zijn bordje, en dan gaat het natuurlijk mis. Want hij kent de details niet, hij is geen inhoudsdeskundige.’
En wat gebeurt er dan in de praktijk? Kor begint, driftig tekenend met zijn markeerstift, aan een onnavolgbare monoloog: ‘Kijk, hier in het midden zit de manager. Eerst zegt iemand hem dat de outsourcing helemaal mis gaat. India ligt dwars. Tegelijk begint de logistiek manager over de kosten van de invoering van LED-lampen. Dan beginnen de andere stafdiensten te hijgen. We moeten meer doen aan vrouwen in de top. Hoe zit het sowieso met onze diversiteit? Stop, we moeten verder met Six Sigma, nee, met Lean Six Sigma. En let op, ons bedrijf mag de certificering niet verliezen! Dan roept de MVO-manager weer wat over CO2-reductie. Er moet nú actie komen op de dalende klanttevredenheid. Ja, maar die LED-jes dan? Dat hangt toch weer samen met onze corporate branding. Moeten we dan ook de huisstijl weer aanpassen? Is wel duur. En ons logo? En moeten we nou in de cloud, of moeten we nou niet in de cloud? Zo gaat het maar door, dag in dag uit. De manager is ook maar een mens, dus hij moet keuzes maken. Natuurlijk gaat hij dan voor de quick wins. En zo hobbelt ie door.’
Kor leunt achterover, en neemt een paar slokken thee. Een manager kan het dus nooit goed doen, vind je het gek? Maar ja, wat dan? Vergeet dat je alles moet kunnen. Denk ook genuanceerd na over de acht rollen die managementgoeroe Robert Quinn aan managers oplegt, doceert Kor, want niemand is de perfecte duizendpoot; als je een paar rollen goed vervult, ben je al heel ver. Wat dat betreft doet Kor – die praat met hetzelfde noordelijke accent als Foppe de Haan – denken aan een voetbalcoach: laat die zwakke punten nou maar zitten, ga met je sterke punten aan de slag.
Zeer feodaal
Kor is voorzitter van de jury die het Managementboek van het Jaar 2011 koos. Toen hij dit jaar de shortlist met daarop de zes genomineerde boeken nog ‘ns goed bekeek, zag hij opeens een rode draad: in alle boeken wordt het einde van de traditionele organisatie voorspeld. Dat moeten we ook weer niet direct te letterlijk nemen, nuanceert hij desgevraagd: ‘We blijven uiteraard sociale wezens, die elkaar opzoeken. Flexwerken, een belangrijke component van het nieuwe werken, heeft zijn beperkingen. Veel werk leent zich er niet voor, en veel bazen trouwens ook niet. Binnen Twynstra Gudde ben ik ook een klein baasje: ik manage hier de opleidingen. Ik zal je zeggen, ik doe dat zeer feodaal. Als de mensen van deze afdeling thuis werken, zie ik niet wat ze doen. Vind ik niet fijn. Nu zitten ze hier op dezelfde gang als ik; zo hoor ik dagelijks hoe het ervoor staat. Een zekere beheersdwang is ook mij niet vreemd. Henry Mintzberg legt in zijn laatste boek Managing helder uit hoe belangrijk het is voor managers om persoonlijk met hun mensen te kunnen communiceren. Dan zien en weten ze toch meer.’ Niet dat hij a priori tegen het nieuwe werken is: ‘Maar het is toch veelzeggend dat op een HNW-community op LinkedIn iemand zich laatst afvroeg waarom er alleen maar adviseurs en docenten meediscussieerden – en geen enkele ondernemer.’
Lastige transitie
In een van zijn blogs merkte Kor op dat inhoudelijk vakbekwame leiders vaak niet op de allerhoogste posities terechtkomen. Daarvoor richten ze zich te veel op het belang van het team, in plaats van op de activiteiten die nodig zijn om het eigenbelang te dienen, zoals slijmen bij de baas. ‘De middenmanager, zeg maar de eerstelijns supervisor, moet het vak nog snappen. Voor de niveaus daarboven is dat niet meer nodig, die moeten zich bezighouden met de condities, denk aan arbeidsvoorwaarden, onderhandelingen met de bank of handjes schudden met de burgemeester. Maar pas op, de transitie van groepsleider naar algemeen manager is de meest lastige.
Opeens ga je niet meer over de details. Mijn baas hoeft niets te weten over projectmanagement, daar moeten ze mij voor hebben; maar mijn baas moet wel weten of ik mijn vak nog bijhoud.’
Toch zijn er heel wat uitzonderingen die deze regel bevestigen. Denk aan control freaks als Steve Jobs, Freddy Heineken of Joop van den Ende, aldus Kor: ‘Hun beheersdwang was of is maximaal. Dat fascineert me mateloos.’ Maar al die aandacht voor leiders en leiderschapsstijlen, Kor vindt het soms wel erg overdadig. Hij haalt een uitspraak van voormalig Shell-topman Jeroen van der Veer aan: ‘Die zei destijds bij zijn afscheid: ‘Je moet mijn rol niet overschatten. Ik roep wat er moet gebeuren en vervolgens zitten een aantal mensen onder mij met de gebakken peren. Want die moeten het waarmaken. Dus zet mijn beroep niet zwaarder neer dan het is.’ Met die uitspraak sloeg Van der Veer wat mij betreft de spijker op de kop.’
