Harvest - No Rules Rules en Humanocracy

De autonomie om je eigen beslissingen te nemen. Geen tolerantie voor briljante klootzakken. En totale transparantie op basis van radicale eerlijkheid. De bedrijfscultuur die streamingdienst Netflix in twintig jaar tijd deed uitgroeien van een onbeduidende startup tot een miljardenbusiness is legendarisch. Maar is zij ook toepasbaar op andere ondernemingen?

In het deze maand verschenen No Rules Rules beschrijft topman Reed Hastings hoe hij van zijn bedrijf een zelfsturende organisatie heeft gemaakt. Voor het boek werkte Hastings samen met organisatiepsychologe Erin Meyer, die zo'n tweehonderd interviews afnam met huidige en voormalige Netflix-medewerkers - waaronder ook uit Amsterdam. No rules rules borduurt daarnaast voort op het zogeheten Culture Deck uit 2009: een 127 pagina's tellende powerpointpresentatie waarin Hastings samen met voormalig Chief Talent Officer Patty McCord de managementfilosofie van Netflix uiteen zette. Centraal daarin staat het idee dat werknemers volledig gevormde volwassenen zijn, en dat bedrijven geleid moeten worden als professionele sportteams, in plaats van als een familie. Zo kent Netflix geen jaarlijkse evaluatiegesprekken, en kunnen mensen zelf bepalen hoeveel vakantie ze nemen.

Hastings is de eerste om toe te geven dat een dergelijke aanpak niet voor alle bedrijven is weggelegd. Ondernemingen waarbij veiligheid de eerste prioriteit is, zoals kerncentrales en chemische fabrieken, zijn bijvoorbeeld nog steeds gebaat bij een traditionele en hiërarchische bedrijfsvoering. Maar de creatieve sector, waarin het grootste bedrijfsrisico een gebrek aan innovatie is, zijn beter af als ze hun werknemers inspireren, in plaats van controleren. Dat is ook de reden dat Hastings, die zijn boek ziet als een 'tegengif voor driehonderd jaar industrialisatie', zijn mensen zo onwaarschijnlijk goed betaalt: de beste presteren in zijn optiek met gemak tien keer beter dan het gemiddelde.

Daar staat tegenover dat de Netflix-cultuur keihard is voor werknemers die níet aan de torenhoge eisen voldoen. De keerzijde van vrijheid en verantwoordelijkheid is angst, en Hastings maakt daar dankbaar gebruik van om alleen de allerbesten en meest zelfverzekerden aan te trekken. Berucht is de zogeheten keeper test, waarbij managers zichzelf moeten afvragen of ze ervoor zouden vechten om een bepaalde werknemer bij het bedrijf te houden. Is het antwoord nee, dan geldt het devies: 'adequate prestaties verdienen een royale ontslagvergoeding'. Voormalig Chief Talent Officer Patty McCord, medewerker van het eerste uur en persoonlijk bevriend met Hastings, kan erover meepraten. Toen het bedrijf in 2012 de strategische transitie maakte naar het produceren van eigen materiaal moest zij na veertien jaar trouwe dienst het veld ruimen.

Hastings' pleidooi voor zelfsturende organisaties neemt niet weg dat het bedrijfsleven in zijn geheel stroperiger is dan ooit. Zo is in de Verenigde Staten het aantal managers sinds begin jaren tachtig bijna verdubbeld, terwijl de werkgelegenheid in andere beroepen met minder dan veertig procent toenam. De trend is tevens zichtbaar in Europese landen: ook Nederland kent inmiddels de Chief Digital Officer, Chief Sustainability Officer, Chief Customer Officer, en zelfs de Chief Happiness Officer.

De Amerikaanse denker Gary Hamel noemt de voortschrijdende bureaucratie 'een kanker die zich een weg vreet door economische productiviteit en organisatorische veerbaarheid'. In zijn nieuwe boek Humanocracy beschrijft de London Business School-hoogleraar hoe ondernemingen zichzelf van die ziekte kunnen genezen, zonder dat ze de voordelen van het systeem, zoals precisie, consistentie en voorspelbaarheid, hoeven op te geven.

Dat proces begint bij onszelf, aldus Hamel. Wachten tot bureaucraten hun bureaucratieën ontmantelen is als wachten tot tieners hun kamer opruimen - het zou zomaar kunnen gebeuren, maar je kunt er niet op rekenen. In plaats daarvan pleit Hamel ervoor om bureaucratie te zien als een verslaving die alleen bestreden kan worden met een detox. Hij speelt daarbij leentjebuur bij het Twaalf Stappen-plan van het Anonieme Alcoholisten-programma. Net zoals AA'ers op een bepaald moment hun tekortkomingen en misstappen op een rij moeten zetten dienen afkikkende bureaucraten zichzelf af te vragen hoe het systeem hen minder menselijk heeft gemaakt. Hebben ze bijvoorbeeld ooit een rivaal op een subtiele manier ondermijnd? Enthousiasme geveinsd voor een dom plan van de baas? Of het teambelang voor het bedrijfsbelang laten gaan?

Dat de overgang van bureaucratie naar ‘humanocratie’ de creativiteit van het bedrijf een enorme impuls kan geven is te zien bij het Franse Michelin. De bandenfabrikant lanceerde in 2013 onder de noemer responsibilisation een experiment waarbij teams zichzelf van onderaf konden decentraliseren. De betrokkenen kregen een jaar de tijd om zonder tussenkomst van management aan een aantal operationele doelstellingen te voldoen. Het resultaat was verbluffend: het best presterende team rapporteerde een productiviteitsstijging van tien procent, terwijl het aantal defecten aan de fabrieksband terugliep van zeven naar anderhalf procent, en het ziekteverzuim van vijf procent naar bijna nul.