Waar Lars Kolind (1947) de tijd vandaan haalt om ook nog lezingen te houden, is een raadsel. Sinds hij in 1998 afscheid nam van zijn laatste aanstelling als CEO, van William Demant Holding, is hij 26 bedrijven gestart. Dit jaar heeft hij het rustig gehouden, zo verzekert hij aanvankelijk, om zichzelf vervolgens te verbeteren: ‘Oh nee, ook in januari ben ik nog een nieuw bedrijf begonnen.’ De Deense serial entrepreneur verdeelt zijn tijd tussen een klein designbedrijf, Jacob Jensen, zijn andere bedrijven, de padvinderij (‘Scouting’) en zijn activiteiten als schrijver en professor. Hij brengt een derde van zijn tijd door in China, waar hij de westerse wijze van leidinggeven doceert. ‘De term Unbossen doet het daar niet zo goed, zoals je zult begrijpen, dus noemen we het daar creative leadership.’
Paleis
Kolind houdt ervan te provoceren, wordt snel duidelijk. Wanneer hij verhaalt over zijn successen, laat hij niet na te vertellen over de uitstekende financiële resultaten die hij heeft geboekt. Dat doet hij omdat hij nog wel eens het verwijt krijgt dat hij met Unboss te idealistisch is. ‘Maar ik houd van geld verdienen, laat daar geen misverstand over bestaan. Als ik in China ben, laat ik in mijn presentaties altijd een dia van mijn paleis zien. Ik woon in een schitterend paleis. Dit heb ik verdiend met mijn werk bij Oticon, de fabrikant in gehoorapparaten waar ik mijn strategie voor het eerst heb kunnen toepassen. Natuurlijk dwingt mijn track record respect af, maar een foto van mijn paleis draagt in China bij aan mijn geloofwaardigheid. Dan gaan ze pas echt luisteren.’
Formule
Geheel in overeenstemming met de filosofie van Unboss heeft Kolind geen lange lezing voorbereid, maar gaat hij in NRC Café het gesprek aan met zijn toehoorders. Hij geeft de bezoekers een paar minuten om te overleggen over de kwesties die zij aan de orde willen stellen, waarna hij op vragen ingaat. Zijn formule is duidelijk: elk probleem dat hij voorgelegd krijgt, benadert hij op dezelfde manier als waarop hij zijn bedrijven leidt. Hij herformuleert de doelstelling van de organisatie tot hij de essentie heeft gevonden, hij probeert betrokkenheid van de stakeholders te organiseren, en hij gunt de medewerkers vervolgens alle vrijheid om de doelstelling te helpen verwezenlijken. Dat is in het kort de opzet van Unbossen. Daarbij moet de focus niet op groei, maar op vooruitgang liggen. Bij Jacob Jensen is de focus niet langer gericht op het ontwerp, maar op het motto ‘to unjunk the world’. Bij Lego, waarbij Kolind ook betrokken is geweest, gaat het niet om de verkoop van plastic steentjes, maar om de ‘bouwers van morgen op te leiden’.
Waterpompen
Het veranderen van de doelstelling van een organisatie alleen is niet genoeg, erkent Kolind, maar het is wel nodig om de activiteiten in een nieuw perspectief te kunnen zien. Eén van de bedrijven waarvoor hij werkte, Grundfos, begon pas echt goed te lopen toen de doelstelling van waterpompen fabriceren werd veranderd in de zorg voor schoon water, niet alleen in westerse landen maar ook in arme gebieden. En zelfs die doelstelling behoefde nog finetuning, toen de serviceafdeling merkte dat er bijna geen beroep op haar medewerkers werd gedaan. Dat had niets te maken met de uitmuntende kwaliteit van de pompen: het kwam doordat de kabels van de pompen en de zonnecellen werden gestolen om op de markt te verkopen. Het merendeel van de pompen in Afrika werkte helemaal niet, dus konden ze ook niet stuk gaan. Het bedrijf besloot de pompen nadien te verkopen aan plaatselijke ondernemers, zodat die er geld aan kunnen verdienen en ervoor zorgen dat de onderdelen niet gestolen worden.
KPI’s
Het klinkt mooi, unbossen, maar zeker in Nederland is de werkelijkheid anders, merkte een van de bezoekers op. Juist ook in de publieke sector moet alles steeds meer in KPI’s en andere cijfers verantwoord worden. ‘Het is niet zo’n plezierige tijd om te werken. Onze bazen zijn niet zo geïnteresseerd in unbossen.’ Kolind herkent het probleem. De specifieke situatie kent hij niet, maar je kunt wel degelijk zelf een verschil maken, is zijn antwoord. Kolind vertelt het verhaal een plaatselijke politiechef in een klein stadje in Nicaragua die erin is geslaagd de plaatselijke gevangenis te hervormen. Door te werken konden de gevangenen korting verdienen op hun straf. Dat leidde tot een veel lagere gevangenisbezetting, het opdoen van werkervaring, en een gevangenis die tot de mooiste van Latijns-Amerika behoort. Ook zij had te maken met KPI’s, maar lapte die gewoon aan haar laars. Soms moet je het heft in eigen handen nemen, concludeert Kolind. ‘Ik vraag mijn toehoorders in China wel eens om zich voor te stellen dat zij een fietsfabriek hebben. Hoe zou je het doel daarvan kunnen herdefiniëren? De eerste komt met het terugdringen van files, de tweede wil er entertainment bij betrekken, de derde zoekt het in gezondheid. Er is altijd meer dan één oplossing. Je moet jezelf dwingen buiten de context van je eigen, dagelijkse werkzaamheden te kijken. Als je daarin slaagt, is het veel gemakkelijker. Herdefinieer je doelstelling en ga aan de slag. Just do it.’
Over Hans van der Klis
Hans van der Klis is freelance journalist. Hij schrijft regelmatig artikelen voor Managementboek.
