Heeft u uw jaarlijkse afdelingsuitje al achter de rug? Ja? Schaamt u zich collectief! Dat is zo oude economie. Het werken (en uitgaan) in afdelingen werkt louter polarisatie in de hand en nodigt nauwelijks uit tot samenwerken. Laat staan tot betere structuren en resultaten. Wie nog werkt met afdelingen, zit vast in machtsstructuren. Afdelingsdenken verkokert de organisatie. Dus wie alleen met de afdeling uitgaat, geeft er blijk van in eigenbelang te denken en niet in corporate belang. Een doodszonde in de netwerkwereld anno 2013.
Weg met harken
De simpele metafoor van het afdelingsuitje vat eigenlijk het boek Horizontaal organiseren samen. De functionele organisatiestructuur (organogrammen met harken als symbool voor hiërarchisch denken) is passé. De matrixorganisatie met de duale verticale en horizontale sturing is ook uit. De horizontale organisatie heeft de toekomst. Zo’n organisatie zou je ook uit kunnen leggen als een matrixorganisatie waar de verticale lijnen uitgehaald zijn. Auteur Renco Bakker over de boodschap van het boek dat in zeker zin de opvolger is van het boek Management van Processen: ‘Managers moeten zich bevrijden van het verticale denken. Ze zitten nog veel te veel in de controlrol. Medewerkers moeten veel meer bewegingsvrijheid krijgen van het management. Dit boek gaat vooral over het verbinden van diverse processen en de rol van mensen erin.’
Oude bekenden
Opmerkelijk genoeg gaat dit pleidooi voor nieuw denken over organisaties gepaard met veel oude bekenden uit de wereld van procesmanagement. Co-auteur Teun Hardjono legt zijn vierfasenmodel nog eens uit, en komen we verder onder meer INK, het kleurenmodel, lean, Business Balanced Scorecards, SqEME, PDCA-circle en BPM tegen. Volgens Bakker zijn die methoden nog prima bruikbaar, zijn we er nog lang niet klaar mee, maar moeten we ze eindelijk eens gaan inzetten en ze met elkaar verbinden. En, zegt Bakker: ‘Bij procesmanagement wordt tot op heden zelden de factor mens betrokken. Dan plakken we gele Post-it’s om processen te stroomlijnen, maar de link met sociale netwerken maken we bijvoorbeeld niet. Thuis zitten we op sociale netwerken en op Linkedin, maar in organisatieprocessen maken we nog nauwelijks gebruik van de ideeën die daarachter steken. Procesgericht werken en de literatuur erover is vaak nog veel te instrumenteel en gaat niet over mensen. De sociale dynamiek komt niet langs.’
Faciliteren
Volgens de auteurs wordt verticaal sturen overbodig door het functioneren van krachtige procesteams. Teun Hardjono: ‘Dat komt neer op het bouwen van sterke sociale netwerken in het primaire proces. Daarvoor moeten we ook de mentale modellen beïnvloeden. Als je nog verticaal denkt, krijg je nooit samenwerking en flow in je proces. Horizontaal organiseren is niet simpel de hiërarchie afschaffen en dan maar kijken wat er gebeurt, maar sturen op krachtige, samenwerkende functiespecialisten binnen het kader van een krachtig procesontwerp en een geïntegreerde besturing. Dat vormgeven is de rol van de nieuwe manager. Hij neemt initiatief en schept randvoorwaarden om de procesarchitectuur te ontwikkelen, hij richt de besturing in zodat het werk door het proces kan stromen. Hij zet mensen in het proces bij elkaar en faciliteert procesteamontwikkeling en spoort blokkerende mentale modellen op die gedomineerd waren door macht, positie en polarisatie en doorbreekt die. Hij breekt letterlijk en figuurlijk afdelingsmuren af en laat mensen procesgericht werken ervaren. Hij laat het IQ van de organisatie niet afhangen van het cumulatieve IQ van het MT samen, maar schakelt de talenten van al zijn medewerkers in. Zij voeren immers het primaire proces uit.’
Sociale netwerkanalyse
Nieuw aan het boek ‘Horizontaal organiseren’ is volgens Renco Bakker dat ‘procesgericht werken’ nog nauwelijks benaderd is vanuit de organisatiepsychologie. ‘Voor veel organisaties is het iets van kwaliteitsmanagement; processen beschrijven voor het kwaliteitssysteem. Of van ICT; nodig om applicaties te selecteren. Of er wordt eenmalig meegedaan met een hype; zoals nu Lean Six Sigma. Het managen van processen door het bouwen van sterke duurzame sociale netwerken binnen je primaire proces, is nauwelijks gehoord. Een proces zien als het vormen van een team van zelfsturende samenwerkende functiespecialisten komt weinig voor in procesmanagement. Ook dat hier gedragsverandering broodnodig is, hoor je nauwelijks. Als een manager verticaal gericht gedrag niet doorbreekt, komt er nooit stroom in het proces en blijven we zitten met veel te lange doorlooptijden en hoge faalkosten.’ Hardjono wijst qua nieuwe inzichten op hoofdstuk vijf, de nieuwe toepassingsmogelijkheid voor sociale netwerkanalyse. ‘Sociale netwerkanalyse is tot nu toe vooral gericht op netwerken buiten de organisatie en gebaseerd op gemeenschappelijke interesses van mensen. Het netwerk binnen de organisatie of zelfs over de organisatie heen (de keten), wordt vergeten als toepassing. Wij kiezen het "werkproces" als object om het sociale netwerk te analyseren en te versterken. Social media worden gezien als iets privés tussen mensen onderling. Digitalisering in werkprocessen loopt hopeloos achter bij hoe ver we privé al zijn. De opwekking om het gebruik van social media (in interactie met klanten) en tablets (in interne interactie) in te bouwen in het primaire procesontwerp mag nu ook eindelijk wel eens opvolging krijgen.’
Organisatiedwars
In het boek ‘Horizontaal organiseren’ wordt ‘proces’ gedefinieerd als ‘het geheel van activiteiten benodigd om een product of dienst voort te brengen’. Dwars door de organisatie heen dus. Een procesgericht werkende organisatie is een organisatie die horizontaal denkt, die horizontaal is geconstrueerd, horizontaal wordt bestuurd, en horizontaal samenwerkt. Het is een organisatie die zich ervan bewust is te leven in de maatschappelijke context van een netwerksamenleving met geëmancipeerde medewerkers en in de context van een participatiemaatschappij. De inspiratie tot nieuwe samenwerkingsvormen is vanzelfsprekend aanwezig. De organisatie kan omgaan met zelfsturing en coördinatie zonder centrum, wat ruimte biedt voor eigen verantwoordelijkheid die laag in de organisatie is gelegd. Medewerkers zijn in staat hun persoonlijke doel ondergeschikt te maken aan het organisatiedoel. Processen zijn ingericht op basis van stroom, productkwaliteit, kosten en lenigheid, waardoor doorlooptijd, kwaliteit, kosten en mogelijkheden voor tussentijdse aanpassing optimaal zijn. Dat een organisatie horizontaal wordt bestuurd, blijkt uit het feit dat de organisatiestructuur is gebaseerd op de procesgang en de mogelijkheid tot monitoren en bijsturen. Er is een balans gevonden tussen individuele vrijheid en door de strategie bepaalde condities. Dat een organisatie horizontaal samenwerkt, de vierde component tot slot, blijkt uit het feit dat processen worden benaderd als sociaal netwerk, waardoor de samenwerking tussen individuen tot een hoogtepunt komt. Processen worden beschouwd als teams van samenwerkende medewerkers, waardoor procesprestaties als teamprestaties worden geleverd en de collectieve denkkracht wordt benut. Horizontaal leiderschap is daarbij dienend leiderschap, coachend op continue verbetering.’ Is er in de horizontale wereld dan helemaal geen hiërarchie meer? Bakker: ‘Organisaties zullen nooit 100 procent zelfsturend worden. Maar 75 procent moet de norm toch wel zijn.
Over Renco Bakker
Ing. Renco J.M. Bakker (1969) is managing director van BPMConsult, een organisatie-adviesbureau gericht op procesmanagement. Hij begeleidt diverse organisaties bij interventies op horizontaal denken, construeren, besturen en samenwerken, vanuit verschillende achtergronden, zoals ISO 9000, Lean, het INK managementmodel en procesgericht werken.
