Ik tref in de praktijk nog veel organisaties met weinig jonge arbeidskrachten. Zij willen graag verjongen, maar het lukt niet Millennials (geboren tussen 1980 en 2000) aan te trekken of zij zien hen relatief snel weer uit de organisatie vertrekken. Het bracht mij op de vraag hoe werkgevers het werk anders kunnen organiseren, zodat ze ook aantrekkelijk zijn en blijven voor de jongste generatie op de arbeidsmarkt.
Zijn Millennials anders?
Of Millennials in vergelijking met vorige generaties wezenlijk anders tegenover werk staan, is de vraag. De verschillen van Millennials ten opzichte van de jongeren uit de eerdere generaties Babyboomers (1950 – 1965) en Generatie X (1965-1980) zijn relatief. Millennials waarderen vrije tijd meer dan vorige generaties. Werk en privé moeten voor hen meer in evenwicht zijn. Millennials zijn ook meer kosmopolitisch, meer zelfgericht en niet gericht op één ding, ze combineren verschillende interesse, zijn omnivoor. Millennials zijn in dat opzicht anders dan de jongeren van vroeger.
Zijn Millennials uniform?
Natuurlijk zijn Millennials niet over één kam te scheren. De ene Millennial is de andere niet. Wel zijn Millennials al van jongs af aan gevoed in hun zelfvertrouwen. Ze zijn daardoor over het algemeen veeleisend en kritisch. Bij veel Millennials staat zelfontplooiing voorop, bijna de helft van de Millennials is HBO+ opgeleid. Deze groep wil de eigen talenten ten volste benutten en werken vanuit passie. Daardoor kiezen ze bewuster voor werk dat hen aanspreekt. De uitdaging is belangrijker dan de werkgever.
Wat maakt moderne organisaties tot aantrekkelijke werkgevers?
Moderne organisaties zijn veelal in staat om snel in te spelen op veranderingen, doordat ze zich snel kunnen aanpassen aan nieuwe situaties of omstandigheden. Ze kenmerken zich door een platte structuur, met zelfsturende eenheden. Deze zijn bij voorkeur multidisciplinair samengesteld en lerend ingesteld. In een moderne organisatie wordt van buiten naar binnen en vice versa op ‘agile’ wijze samengewerkt. Doordat de moderne organisatie minder of geen managementlagen kent, is zij slagvaardiger en innovatiever dan de klassieke organisatie. Dit triggert Millennials.
Wat kenmerkt de co-cratie als organisatievorm?
Ik introduceer de co-cratie als nieuwe organisatievorm. Deze komt voort uit co-creatie als manier van werken. De co-cratie is zelfsturend ingericht per proces of vraagstuk en kent geen managers, alleen een directie. De co-cratie drijft op een agile arbeidscapaciteit, is geënt op rollen en gaat uit van zelfleiderschap. De combinatie van rol en arbeidskracht kan wisselend zijn. Arbeidskrachten vliegen in wanneer zij nodig zijn en uit wanneer hun klus is geklaard. De co-cratie omarmt duurzame arbeidsrelaties en laat het idee los dat dienstverbanden heilig zijn.
Welke rol is hierbij voor HRM weggelegd?
De opgave voor HRM is om verschillende talenten met relevante kennis en skills voor de organisatie in beeld te hebben en hen op het juiste moment in de juiste rol in te zetten, zodanig dat zij door kunnen ontwikkelen en verbreden. Het is verder van belang om ‘workcrafting & jobshaping’ te lanceren en te faciliteren. Hier krijgen arbeidskrachten zelf de ruimte en verantwoordelijkheid om hun rollenpalet en werkpakket samen te stellen. Tot slot is het aan HRM om performance-building als een continu proces ‘on the job’ te faciliteren, zodat arbeidskrachten meer ‘guidance’ krijgen hoe persoonlijke kwaliteiten beter in te zetten en te versterken.
Welke belangrijke boodschap heeft dit boek voor werkgevers?
Aantrekkelijk werkgeverschap vraagt naar mijn mening om nieuwe organiseerprincipes en start met het loslaten van bestaande paradigma’s. Modernisering van werkstructuren, werkpakketten en arbeidsrelaties zijn volgens mij een must om als werkgever aantrekkelijk te zijn en te blijven, zeker voor Millennials. Een vernieuwd HRM-instrumentarium is daarbij voor mijn gevoel onmisbaar en ik ben ervan overtuigd dat organisaties die ‘lifelong learning’ als ‘way of life’ inbedden meer Millennials aan zich zullen verbinden.
Dr. mr. Karin Manuel heeft vanaf 1999 verschillende rollen vervuld op het terrein van hrm bij diverse organisaties in de non-profitsector. Zij is in 2013 gepromoveerd in de Sociale Wetenschap met als thema het organiseren en managen van succes in organisaties. Karin is lector bij het NCOI en heeft daarnaast een adviesbureau, MMCT, op het gebied van organisatieontwikkeling en hrm. Ze is de auteur van Futuring organisations for millennials.
