Mijn idee was dat de principes van entrepreneurial management konden worden toegepast in elke branche of sector van de economie en bij bedrijven van welke omvang dan ook. Ze waren tot de conclusie gekomen dat hun bedrijf volgens deze principes moest gaan werken.
We keken die dag met een frisse blik naar het plan voor de Series X-motor en beseften dat we veel sneller iets op de markt konden brengen, in een aantal maanden in plaats van jaren, als we een eenvoudiger motor ontwikkelden tegen veel lagere kosten en die zouden gebruiken om erachter te komen wat klanten echt wilden. Het was de eerste van een hele reeks van dergelijke sessies.
De volgende dag had ik een op het eerste gezicht heel ander gesprek. Ik sprak met de oprichter en ceo van een extreem snelgroeiende technologiestartup van de volgende generatie. Je kunt je geen twee bedrijven voorstellen die meer van elkaar verschillen dan deze twee: het ene nieuw, het andere oud; het ene marktleider in de meeste branches waarin het vertegenwoordigd is, het andere nog volop bezig om succes te krijgen. Het ene bedrijf maakt omvangrijke, tastbare producten, het andere ontwikkelt het soort software-infrastructuur waar het internet op draait. Het ene aan de oostkust van de vs, het andere aan de westkust. In het ene bedrijf dragen de managers pakken en in het andere spijkerbroeken met scheuren.
De ceo van dit bedrijf, een vroege volger van De Lean startup, zag zich voor een aantal nieuwe uitdagingen gesteld. Hoe konden ze na hun eerste succesvolle innovatie opschalen? Hoe konden ze hun werknemers leren om als ondernemers te denken? En bovenal: hoe konden ze nieuwe bronnen van duurzame groei vinden?
Het verbaasde me dat deze twee gesprekken ondanks alle oppervlakkige verschillen zoveel overeenkomsten vertoonden. ge wilde – net als veel andere succesvolle bedrijven – zijn cultuur een nieuw ondernemerselan geven, zodat het bedrijf kon blijven groeien. De startup waar ik die middag was, probeerde uit te vinden hoe ze hun ondernemerscultuur konden behouden terwijl ze groter werden.
In de voorafgaande jaren had ik veel van dit soort momenten beleefd, waarop ik verrast werd doordat bedrijven die we normaal gesproken als heel verschillend beschouwen, vergelijkbare uitdagingen bleken te hebben. Door deze gesprekken met leiders en oprichters ben ik me gaan realiseren dat de organisaties van nu – zowel de gevestigde als de nieuwkomers – drie eigenschappen missen die elke organisatie nodig heeft om te gedijen in de eeuw die voor ons ligt: het vermogen om snel met nieuwe producten en nieuwe ondernemingsmodellen te experimenteren; het vermogen om hun creatiefste mensen beter toe te rusten; en het vermogen om steeds weer opnieuw een innovatieproces aan te gaan en dat doortastend en met verantwoordelijkheidsgevoel aan te sturen, zodat ze nieuwe bronnen van groei en productiviteit kunnen aanboren. Dat proces, en de manier waarop je het met succes doorvoert in welk bedrijf of welke organisatie dan ook, is de focus van dit boek.
Dat is de reden waarom ik de afgelopen vijf jaar een dubbelleven heb geleid. Er zijn heel wat dagen geweest waarop ik ’s morgens een afspraak had met de leider van een grote onderneming, een marktleider, en ’s middags aan het werk was met een startup, van enorme succesverhalen uit Silicon Valley tot piepkleine hoopvolle projecten die zich nog in de allereerste beginfase bevonden. De vragen die me werden gesteld waren verbazingwekkend consequent:
- Hoe krijg ik mijn leiders en managers zo ver dat ze als ondernemers gaan denken? Hoe krijg ik het voor elkaar dat nieuwe producten, diensten en interne initiatieven sneller worden gerealiseerd?
- Hoe houd ik mensen verantwoordelijk voor een ondernemersaanpak, zonder dat ze mijn kernactiviteiten in gevaar brengen?
- Hoe kan ik een high-performancecultuur opbouwen waarmee we niet alleen bestaande klanten kunnen bedienen, maar ook nieuwe bronnen van groei kunnen ontsluiten?
Ik leerde steeds meer van de bedrijven waarmee ik werkte en vormde zo een bestand met praktijkvoorbeelden van hoe je Lean Startup-principes ook na de opstartfase kunt toepassen, met name in gevestigde en zelfs grootschalige ondernemingen. Het gaat erom hoe traditioneel management en wat ik entepreneurial management noem, kunnen samenwerken. Het gaat erom wat startups verder nog moeten doen, naast het toepassen van de Lean Startup-principes, als ze te maken krijgen met de problemen die samenhangen met snelle groei en uitbreiding. Het gaat erom hoe een proces van organisatietransformatie eruit moet zien om tot een manier van werken te komen die leaner en beter herhaalbaar is.
De nieuwe aanpak is niet alleen gebaseerd op mijn eigen werk met bedrijven, maar ook op de inzichten van een hele beweging van gelijkgestemde leiders. Ik heb gebruikgemaakt van casestudy’s en kennis uit een heel scala aan bronnen: iconische multinationals zoals ge en Toyota; gevestigde technologiepioniers zoals Amazon, Intuit en Facebook; de nieuwste generatie hypergroei-startups zoals Twilio, Dropbox en Airbnb; en talloze nieuwe startups waar je (nog) nooit van gehoord hebt. Misschien nog verbazingwekkender is het feit dat ook gebruik is gemaakt van het werk van vernieuwers die onderdelen van de oudste en meest bureaucratische instellingen ter wereld hebben hervormd, waaronder de Amerikaanse federale overheid.
Visionaire leiders uit elke bedrijfstak zien de nieuwe mogelijkheden, die het beste van traditioneel management combineren met de nieuwe discipline van ‘entrepreneurial management’.
Eric Ries is bestsellerauteur, blogger en ondernemer in Silicon Valley. Hij stond aan de wieg van de Lean Startup-beweging die zich inmiddels over de hele wereld heeft verspreid. Hij is de auteur van De Lean startup en De startup-methode. De startup-methode verschijnt in oktober bij Business Contact. De vertaling wordt verzorgd door Carla Zijlemaker.
