Het merendeel van alle nieuwe producten en diensten is uit de winkelschappen verdwenen voordat u er erg in hebt. Ook lukt het veel succesvolle bedrijven niet om tijdig de omslag naar innovatie en vernieuwing te maken waardoor ze het niet redden. Denk aan Kodak dat ondanks 1100 patenten in digitale techniek, niet de omslag wist te maken van analoge naar digitale fotografie en failliet ging. Een ander voorbeeld is Digital Equipment, ooit marktleider in minicomputers. Men onderschatte de opkomst van de PC en was daarmee gedoemd te verdwijnen. In Nederland wisten boekwinkel Polare en Free Record Shop niet goed in te spelen op de komst van internet en e-commerce. Beide bedrijven bestaan niet meer.
Hoe komt het nu dat gevestigde bedrijven met ervaren managers falen op innovatiegebied? Het antwoord lijkt eenvoudiger dan het is: dat komt omdat de strategie en beslissingen van bedrijven die ze succesvol maken, ook de oorzaken zijn van hun mislukking op innovatiegebied en het verlies van hun leiderschapspositie. Zie daar het ‘dilemma’ waarover Clayton M. Christensen in 1997 het invloedrijke boek Het innovatiedilemma schreef. Nu achttien jaar later is dit vraagstuk actueler dan ooit en is er een nieuwe versie van het boek verschenen.
Christensen is hoogleraar bedrijfskunde aan de Harvard Business School en wordt gezien als een van de belangrijkste managementdenkers wereldwijd. Hij deed uitgebreid onderzoek in een aantal bedrijfssectoren en kwam tot een even simpele als opzienbarende conclusie: fantastisch presterende bedrijven zijn goed in versterkende innovaties, maar gaan ten onder aan ontwrichtende innovaties.
Gevestigde bedrijven luisteren goed naar markten en klanten en verbeteren met versterkende innovaties stapsgewijs productiemethodes, producten en diensten. Aan de andere kant zijn er de nieuwkomers die met ontwrichtende innovaties op een hele andere manier (latente) behoeften van klanten invullen en nieuwe markten creëren. Deze radicale innovaties presteren in het begin vaak slechter en zijn goedkoper dan de gangbare producten op de markt, maar ontwrichten op enig moment toch hele sectoren, aldus Christensen.
Dat komt omdat gevestigde bedrijven eigenlijk gevangene zijn van hun eigen succes. Christensen geeft daar verschillende redenen voor zoals:
- Bedrijven zijn voor hun middelen afhankelijk van klanten, investeerders en andere stakeholders. Die houden in de regel niet van risico. Bedrijven moeten ontwikkelen wat zij vragen. En klanten vragen niet om oplossingen waarvan ze het bestaan niet kennen. Legendarisch is de spreuk van Henry Ford: ‘'If I had asked people what they wanted, they would have said faster horses.’
- Bedrijven moeten groeien om aandeelhouders tevreden te stellen. De markt voor ontwrichtende innovaties is in het begin klein en qua omzet en winst weinig aantrekkelijk. Dit soort initiatieven overleeft de interne investeringsronde niet: te klein en te veel risico. Managers worden ook afgerekend op prestaties op korte termijn en zeker niet beloond voor leerzame mislukkingen die wellicht pas op langere termijn gaan renderen.
- Om de concurrentie voor te blijven investeren bedrijven vooral in nog betere en nog uitgebreidere producten en diensten. Men schuift langzaam op naar een hoger marktsegment met beter presterende producten die tegen hogere winsten verkocht kunnen worden. Men heeft niet in de gaten dat men inmiddels meer biedt, dan klanten nodig hebben. Denk aan de overkill van functies in pakketten als MS Office. Bedrijven realiseren structureel een ‘prestatie-overschot’ waardoor de ruimte voor concurrenten om te komen met ontwrichtende innovaties die ‘kenmerkend eenvoudiger, goedkoper, betrouwbaarder en gemakkelijker zijn’ vanzelf steeds groter wordt.
- Bedrijven werken met een vastomlijnd planningssysteem met markt- en klantonderzoek, ontwikkelen van projectvoorstellen, opstellen van businesscases, etc. Ontwrichtende innovaties hebben echter betrekking op niet-bestaande markten en die kunnen niet geanalyseerd worden. Volgens Ken Olsen, oprichter van het ooit zo succesvolle computerbedrijf Digital Equipment, hadden mensen geen behoefte aan een (personal) computer thuis. Die markt bestond nog niet dus het was voor de meeste bedrijven gissen wat het zou worden. In dit geval een dure misrekening.
- Bedrijven hebben hun mensen, middelen, processen, systemen, besluitvormingsprocessen en beloningssystemen ingericht op bestaande markten, klanten, leveranciers, producten en diensten. Deze waardenetwerken kunnen om allerlei redenen niet (snel) aangepast worden om naast bestaande producten, ook om te kunnen gaan met compleet nieuwe producten, klanten en markten. Denk bijvoorbeeld aan wat de ontwikkeling van een elektrische auto betekent voor het waardenetwerk van traditionele autofabrikanten.
- Bedrijven onderschatten de snelheid van de technologische vooruitgang (wet van Moore). Ontwrichtende innovaties maken vaak gebruik van bestaande technologische componenten die op een nieuwe manier waarde creëren. Het lijken vaak relatief eenvoudige producten waarvan de prestaties (in het begin) niet denderend zijn en waar nog weinig vraag naar is. De innovatie lijkt daardoor kansloos op de markt. Maar de technologische vooruitgang gaat vaak sneller (exponentieel) dan bedrijven denken waardoor de innovatie al snel ook voor de massa interessant is. Bedrijven zijn dan te laat om nog te kunnen instappen. Denk aan de snelheid waarmee televisie kijken via internet en het ‘second screen’ (streaming tv) gemeengoed geworden is.
Opvallend genoeg worden ontwrichtende technologieën vaak ontwikkeld in gevestigde bedrijven, aldus Christensen. Zo was Kodak een van de uitvinders van de digitale fototechniek en had Digital Equipment al jaren de techniek in huis om PC’s te maken. Maar daarna stokt het. Klanten reageren weinig enthousiast op nieuwe prototypes in marktonderzoek, risico’s lijken groot, productieprocessen en systemen zijn er niet geschikt voor, bestaande producten en diensten slokken alle budgetten op en managers worden beloond en afgerekend op het presteren van bestaande producten en diensten, want dat zijn de cash cows waarop het bedrijf draait. Of men wil met het nieuwe product zijn bestaande producten niet kannibaliseren. Zo lees je in de media vaak het voorbeeld van Sony versus Apple. Sony hield eind jaren negentig intern een kansrijk prototype van een digitale muziekdrager tegen om de omzet van de discman te beschermen. Niet veel later kwam Apple met zijn succesvolle iPod op de markt en had Sony jarenlang het nakijken.
Kortom, juist de strategie en keuzes waarmee bedrijven toonaangevend zijn geworden, maken het voor hen extreem moeilijk om ontwrichtende innovaties tijdig te ontdekken, te ontwikkelen of te adopteren. Een grote fout die managers maken als ze te maken krijgen met nieuwe technologieën is dat ze uitgaan van hun standaard werkwijze, maar die is alleen geschikt voor versterkende innovaties. Gebruik je die werkwijze voor ontwrichtende innovaties dan leidt dat onherroepelijk tot falen, aldus de auteur.
Christensen signaleert het innovatiedilemma niet alleen, hij draagt er in het boek ook een aantal oplossingen voor aan. Deze zijn in het kort:
- Geef de verantwoordelijkheid voor een ontwrichtende innovatie aan een organisatie die ook de klanten heeft voor die innovatie. Klanten die baat hebben bij die specifieke productvoordelen en prijs stellen op het vernieuwende aanbod.
- Pas de grootte van de organisatie aan op de grootte van de markt. Zet een aparte organisatie op die (in eerste instantie) klein genoeg is om enthousiast te zijn over een klein aantal klanten en een kleine winst.
- Houd rekening met mislukkingen. Wed niet op één paard. Zet niet al je middelen in op onmiddellijk succes. Beschouw je eerste inspanningen om een ontwrichtende innovatie op de markt te brengen als een kans om te leren.
- Reken niet op een doorbraak. Wees op tijd en zoek een markt voor de nieuwe (on)mogelijkheden van de technologie. Meestal ligt die buiten de reguliere markt. Het zijn juist de eigenschappen die een ontwrichtende innovatie onaantrekkelijk maken voor reguliere markten, waarop nieuwe markten gebouwd gaan worden. Zo vonden de steeds kleiner wordende diskdrives (met minder opslagcapaciteit) niet hun weg naar de reguliere PC desktop-markt, maar naar de nieuwe markt van laptop’s en PDA’s waar hele andere productprestaties van belang zijn.
- Markten die niet bestaan kunnen niet geanalyseerd worden. Mogelijke toepassingen van kansrijke technologieën zijn onbekend. Aanbieders en klanten moeten ze samen ontdekken. Door ideeën uit te proberen, te testen en daarvan te leren. Bedrijven moeten eerder leerplannen opstellen, dan uitvoeringsplannen. Vergelijkbaar met de lean-startup methode waarover Eric Ries later schreef.
Christensen noemt zijn benadering voor het ontdekken van nieuwe markten voor ontwrichtende innovaties ‘agnostic marketing’. Marketing onder de expliciete veronderstelling dat niemand, noch de leveranciers noch de klanten, kunnen weten, of, hoe of in welke hoeveelheden een ontwrichtend product kan of zal worden gebruikt, voordat er ervaring mee is opgedaan. Managers moeten dus kunnen omgaan met deze grote onzekerheid en de ruimte krijgen om te experimenteren, te falen en te leren. Bedrijven die daarvoor kiezen worden beloond, want bedrijven die als eerste met een ontwrichtend product een markt betreden, genieten volgens Christensen forse voordelen, het zogeheten ‘first-mover advantage’.
Gevestigde bedrijven zullen er snel achter komen dat ze qua mensen, processen en waarden meestal niet de capaciteiten hebben voor het succesvol ontwikkelen en vermarkten van ontwrichtende innovaties. Christensen beschrijft dit probleem ook en noemt drie opties om die nieuwe capaciteiten te creëren:
- Neem een andere organisatie over met de processen en waarden die aansluiten op de nieuwe opdracht.
- Verander de processen en waarden van de huidige organisatie.
- Richt een onafhankelijke organisatie op binnen de oude organisatie en ontwikkel daar de nieuwe processen en waarden die nodig zijn.
Zoals vaker met succesvolle managementboeken kwam er ook kritiek op dit boek. Zo constateerden de wetenschappers Ashish Sood en Gerrad Tellis in 2010 op basis van eigen onderzoek dat de onderbouwing van Christenen’s theorie wel erg mager is. Het tweetal stelde een scherpe definitie op van disruptieve innovatie (die vreemd genoeg ontbreekt in het boek van Christensen) en keken in zeven industrietakken vijftig jaar terug in de tijd. Ze onderzochten wat er in al die jaren gebeurde op innovatiegebied. Een paar bevindingen in het kort:
- Marktleiders komen net zo vaak met nieuwe (disruptieve) innovaties als startups. De positie in de markt is niet bepalend.
- De meeste innovaties zijn niet ontwrichtend. Gevestigde bedrijven vallen zelden meteen om door de komst van een nieuwe technologie.
- Nieuwe technologieën vervangen oude technologieën niet altijd. Vaak blijven ze naast elkaar bestaan. Denk aan led-lamp en gloeilamp, laser- en inkjetprinter, elektrische auto en benzineauto.
- Bedrijven die met een nieuwe technologie op de markt komen, zijn vaak niet de partij die voor marktontwrichting zorgen. Het fist-mover advantage is niet voldoende. Vaak gaat een ‘smart follower’ er met de buit van door.
Enkele jaren later stelt Harvard-professor Jill Lepore in een artikel in The New Yorker in 2014 dat Christensen willekeurige voorbeelden en verkeerde voorbeelden gebruikt om zijn theorie te onderbouwen. Volgens Lepore kun je niet voorspellen welke technologieën een disruptieve werking zullen hebben, dat kun je pas achteraf vaststellen. Of in goed Nederlands: innovatieresultaten uit het verleden geven garantie voor de toekomst.
Inmiddels lijkt de kritiek op het werk van Christensen weer wat verstomd te zijn, want de kern van zijn betoog is helder en spreekt veel mensen aan. Christensen schrijft zelf ook dat een ontwrichtende technologie alleen meestal niet de oorzaak is. Zie de voorbeelden van Kodak en Digital Equipment die de technologie in huis hadden. Een van de belangrijkste redenen voor het falen van dit soort bedrijven, is dat de strategische wendbaarheid en het verandervermogen onvoldoende zijn. Zeker gezien de steeds sneller veranderende omstandigheden. Bedrijven moeten sneller reageren op gewijzigde omstandigheden en zijn daar vaak, om tal van redenen, niet toe in staat.
Ten opzichte van de eerste editie van Het innovatiedilemma uit 1997 bevat deze tweede herziene uitgebreide druk niet zo veel nieuws. De kern van het boek is vrijwel ongewijzigd gebleven. In het eerste deel verklaart Christensen aan de hand van voorbeelden uit met name de diskdrive- en graafmachinesector waarom zo veel gevestigde bedrijven de mist in gaan op innovatiegebied. In het tweede deel draagt Christensen oplossingen aan over hoe om te gaan met ontwrichtende innovaties.
De inleiding is uitgebreid en bevat een samenvatting van de belangrijkste principes van ontwrichtende innovatie en hoe daar mee om te gaan. Dit komt ook terug in de leeswijzer die vreemd genoeg achterin het boek staat. Interessant is hoofdstuk 10 waarin Christensen aan de hand van een fictieve case over de elektrische auto aangeeft hoe je zo’n ontwrichtende innovatie kunt herkennen en tot ontwikkeling kunt brengen.
Het innovatiedilemma is, ondanks enkele kritische noten links en rechts, actueler dan ooit. Zo blijkt uit onderzoek van Accenture (2012) dat 93 procent van de organisaties ‘innovatie’ als strategische noodzaak onderstreept. Minder dan 20 procent van de organisaties geeft vervolgens aan daadwerkelijk effectief te innoveren. Nog steeds vallen gevestigde bedrijven om omdat ze te weinig inspelen op werkelijke klantbehoeften, nieuwe technologische ontwikkelingen en de ontwrichtende innovaties die op de loer liggen. Het boek geeft bruikbare inzichten hoe dat komt. Het geeft een denkader voor het herkennen van potentieel ontwrichtende technologieën en geeft inzichten en oplossingsrichtingen hoe hiermee om te gaan. Kortom, Het innovatiedilemma is verplichte kost voor managers.
Over Sjors van Leeuwen
Sjors van Leeuwen (Indora Managementadvies) is adviseur, auteur en spreker op het gebied van klantgericht ondernemen, strategie en marketing. Door zijn ervaring is hij goed thuis in vele strategische vraagstukken en het toenemend belang van de ‘de klant’ als onderscheidende factor. Sjors schreef o.a. Wendbare strategie op één A4, Zorgmarketing in de praktijk en CRM in de praktijk.
