‘Werken aan bias komt ook jezelf ten goede’

In het bedrijfsleven is iedereen het er wel over eens dat vooroordelen slecht zijn. Toch is diversiteit en inclusiviteit in veel organisaties nog ver te zoeken.

Mensen denken soms dat ongelijkheid op de werkvloer het gevolg is van een vooropgezet plan. Maar ook voorstanders van gelijkwaardigheid blijken vaak op een schadelijke manier te kunnen handelen. Die impliciete vooroordelen kunnen grote gevolgen hebben voor de verhoudingen in een organisatie. Voor dit boek heb ik samen met een informatietechnoloog een virtueel experiment uitgevoerd om gendervooroordeel op de werkvloer te meten. We maakten een computersimulatie van een organisatie waarin werknemers promotie konden krijgen op basis van succesvolle projecten. We gaven mannen en vrouwen evenveel kans van slagen, dus objectief gezien zouden hun carrières gelijk moeten opgaan. Tegelijkertijd injecteerden we een verschil in de evaluatie, op basis van onbewuste vooroordelen waarvan we weten dat vrouwen er op het werk mee te maken hebben, zoals een onderwaardering van prestaties en het zwaarder straffen van fouten. Bij een bias van slechts drie procent bleken mannen na twintig promotierondes al 82 procent van de topposities te bezetten. Dus zelfs met de beste bedoelingen kan een onderneming er de facto een discriminerend beleid op nahouden.

Zijn onze vooroordelen een reliek uit de prehistorie of hebben ze nog steeds een functie?

We krijgen bij onze geboorte geen vooroordelen mee, maar we leren als kind al wel heel snel om de wereld in categorieën onder te verdelen. Ergens is dat goed, want als we geen onderscheid kunnen maken tussen een giraf en een leeuw dan hadden we als soort waarschijnlijk niet overleefd. Het wordt echter een probleem als we aan die stereotypen culturele associaties gaan verbinden die niets te maken hebben met de werkelijkheid, en vervolgens op basis daarvan beginnen te handelen.

U spreekt uit ervaring.

Als aspirerend journalist heb ik aan de ontvangende kant van vooroordelen gestaan. In eerste instantie kostte het me ontzettend veel moeite om een opdracht binnen te slepen. Maar toen ik bij wijze van experiment mijn voornaam veranderde in het mannelijke ogende J.D., had ik met hetzelfde idee bij hetzelfde tijdschrift binnen een dag beet. Tegelijkertijd werd ik door het schrijven van dit boek ook met mijn eigen paternalistische vooroordelen geconfronteerd. Om dat in mezelf te ontdekken en daar vervolgens mee om te gaan was een moeizaam en pijnlijk proces, ja.

Hoe kaart je zoiets bij anderen aan? Het lijkt nog steeds een groter taboe om iemand bevooroordeeld te noemen dan om bevooroordeeld te zíjn.

Als mensen op hun bias worden aangesproken is defensief gedrag een normale reactie. Daarom is het belangrijk om te erkennen dat stereotypen er nu eenmaal bij horen, als je onderdeel uitmaakt van een cultuur. Tegelijkertijd moet je ook duidelijk maken hoeveel schade dat berokkent. Voorop zou moeten staan dat onze gebreken ons niet per se slecht maken, en ons zelfs een kans geven om te groeien. Het werken aan bias komt daarmee niet alleen de ander ten goede, maar ook jezelf. Mijn eigen relaties zijn er in ieder geval volledig door veranderd.

Wereldwijd is diversiteit en inclusie inmiddels een miljardenindustrie. Maar de effectiviteit van zulke programma’s is vaak twijfelachtig.

Het punt is dat veel initiatieven nooit worden geëvalueerd. Maken ze dingen beter of juist slechter, of hebben ze überhaupt geen effect? Vaak is het doel ook niet echt duidelijk. Wil je een organisatie waarin het aantal klachten over discriminatie omlaag gaat? Of streef je ernaar om het personeelsverloop van leden uit gemarginaliseerde groepen te verlagen? En ook in de aanpak kunnen dingen fout gaan. Een verplichte deelname aan een diversiteitstraining kan bijvoorbeeld een averechts effect hebben, omdat veel mensen zullen rebelleren. Bij elke interventie dien je je daarom af te vragen: wat wil je bereiken, hoe kom je daar en hoe meet je dat? Dat kan alleen door op een niet-defensieve manier naar je mensen te luisteren.

Wat zou u managers aanraden bij het kiezen van een D&I-programma?

Er zijn verschillende manieren om gedragsverandering te benaderen. Je kunt je richten op de hearts en minds van je mensen, waarbij je kijkt naar hun motivaties. Andere programma’s leggen juist de nadruk op structuren, en de omgeving waarin werknemers zich bevinden. Een methode die ik zelf heel effectief vind is de checklist, een herinnering aan alle verplichte stappen die je moet nemen om een opeenstapeling aan menselijke fouten te voorkomen. Zo werken symfonieorkesten aan hun diversiteit door audities vanachter een scherm te laten plaatsvinden, waarbij vrouwelijke musici wordt gevraagd om vooraf hun schoenen uit te doen, zodat het getik van hun hakken hen niet verraadt. Het voordeel van zo’n lijstje is dat het mensen een gestructureerde manier biedt om beslissingen te nemen, en ze niet verplicht zijn om hun vooronderstellingen te veranderen.

Ondertussen lijkt er in de samenleving ook een soort diversiteitsmoeheid op te treden. Bent u bezorgd om een terugslag?

Na de moord op George Floyd in 2020 en de wereldwijde reactie daarop had ik echt het gevoel dat we aan de vooravond stonden van een enorme omwenteling. Niet alleen op het gebied van rassenrelaties, maar ook in de behandeling van andere minderheden. Drie jaar later vraag ik me inderdaad af hoeveel vooruitgang we nu echt hebben gemaakt. Van de honderden miljoenen dollars die destijds zijn toegezegd om het probleem aan te pakken, is bijvoorbeeld nog maar een fractie gespendeerd.

Maar ik blijf optimistisch. Een van de conclusies uit mijn onderzoek is dat positieve verandering het meest waarschijnlijk is als het management ervan overtuigd is dat inclusie cruciaal is voor de toekomst van het bedrijf. Dus ga op zoek naar die bedrijven. Wetten leggen de vloer voor het uitbannen van discriminatie. Maar het plafond is mensenwerk, en leiders hebben daarin enorm veel discretie.