‘Iedere groep is een entiteit op zich’

Wat verstaat u onder het groepswezen?

Daarmee bedoel ik de aparte entiteit die ontstaat als mensen een groep vormen. Naast de individuele leden krijgt het team er op die manier een deelnemer met een eigen identiteit en wil bij. In menigtes is het groepswezen heel voelbaar, bijvoorbeeld als je met een groep voetbalsupporters hossend door een stad trekt. Maar op kleinere schaal is het er ook, en net zo krachtig. Dat groepswezen begint al bij drie mensen. Een gesprek tussen alleen jou en mij is nog een individuele aangelegenheid, met een midden waarin we elkaar direct kunnen beïnvloeden. Maar als daar iemand bijkomt ontwikkelt zich iets nieuws, omdat je geen controle hebt over de communicatielijn tussen de andere twee.

In hoeverre verschilt het groepswezen van cultuur?

Ik heb er expres een andere term voor gemunt. Cultuur komt in de buurt, maar ik wilde wegblijven van containerbegrippen als groepsdynamiek en -DNA, en dan heb je het voornamelijk over onderliggende individuele patronen. Je mag het cultuur noemen, zolang je maar een stap verder gaat en onderkent dat die cultuur wezenlijk is, in de zin van dat het letterlijk een wezen is, met een bepaald gedrag. Als mensen het groepswezen gaan personificeren, dan heb je al heel veel gewonnen. Dat ze door een andere manier van waarnemen gaan beseffen dat ze niet meer met z’n achten zijn, maar dat er een negende teamlid bij is gekomen dat ook iets in de melk te brokkelen heeft. Met één wezenlijk verschil: het heeft geen eigen ego, geen theory of mind. Het groepswezen is een samenvoegsel van wat de andere mensen in het team aanbrengen. Het doet wel iets denken aan de Pixar-film Inside Out, waarbij de hoofdpersoon wordt geleid door de vermenselijkte emoties die in haar hoofd achter de knoppen zitten.

Veel managers kijken bij het samenstellen van een team vooral naar de vaardigheden en ‘persoonlijkheidskleur’ van de teamleden.

Dat is zeker belangrijk. Als je een creatief team wil dan ligt het bijvoorbeeld voor de hand om naar werknemers met een gele persoonlijkheid te kijken. Zolang je maar beseft dat het groepswezen zich daar waarschijnlijk niets van aan zal trekken. Plat gezegd zou het best kunnen dat een team van tien gele mensen zomaar een blauw, analytisch groepswezen creëert. Zoiets is vooraf totaal niet te voorspellen. Ik heb dit gesprek eens gevoerd met een aantal psychiaters die een praktijk hadden. Die realiseerden zich tot hun consternatie ineens dat hun groepswezen toch maar een slonzig iemand was, die totaal geen oog had voor de patiënt. Terwijl ze eigenlijk iemand nodig hadden die betrouwbaar was, en bij wijze van spreken bij het openen van de deur altijd klaarzat in een blauwe trui. Heel frustrerend, maar dat is wat het groepswezen ook zo fascinerend maakt.

Zou je dat groepswezen een naam moeten geven?

Dat is één manier om het tot leven te wekken, ja.

Laten we hem dan Bert noemen. Hoe zorgen we ervoor dat Bert een goed teamlid wordt?

Je zult om te beginnen geduld moeten hebben, want je kunt niet direct een stappenplan uit de kast trekken. Bert is wars van manipulatie. Als hij ook maar een vermoeden heeft dat er aan hem getrokken wordt, dan duikt hij onder en is hij weg.

Hoe kun je als manager meer grip krijgen op Bert?

Zoals ik al zei is er geen handleiding. Maar je kunt als manager wel kijken hoe Bert de collectieve doelstellingen helpt of juist ondermijnt. Je hebt al bereikt dat iedereen een besef heeft van wie Bert nu is. Wat ik managers vervolgens adviseer is om de taak die ze met het team moeten verrichten op papier te zetten en voor zes maanden in een kluis te leggen. Daarmee laat je de karaktervorming van Bert planmatig los. Want om invloed op het groepswezen te krijgen moet je je er volledig door laten opslokken. Dat klinkt paradoxaal, want door afstand te nemen dreig je ook de regie te verliezen. Maar als je oprecht doet, dan ontstaat er iets dat in managementland heel spannend is, namelijk een enorm gevoel van onderlinge afstemming en daarmee grip op het niveau van het groepswezen. Dan zul je zien dat mensen zich ineens enorm gaan ergeren aan die vervelende trekjes van Bert, dat hij zich bijvoorbeeld gedraagt als een oude oom op een verjaardag en soms ook best wel grensoverschrijdend kan zijn.

En dan grijp je in.

Precies. Het zijn echt twee delen, en daarmee ook verschillende manieren van leidinggeven. Eerst beweeg je mee, maar daarna maak je een draai door je kaarten op tafel te leggen en je opdracht uit de kluis te halen. Dat is spannend, omdat Bert het als verraad kan voelen, maar het leidt wel tot duurzame interventies.

Zou je mensen daarnaast ook individueel op hun gedrag moeten aanspreken, bijvoorbeeld de misantroop die met zijn geklaag de sfeer voor iedereen verpest?

Je kunt zo iemand uiteraard tot de orde roepen. Maar dan kan ook blijken dat dat negatieve tegelijkertijd een bepaalde functie vervulde die juist een positieve invloed had. Om afgestemd op het groepswezen te blijven moet je je er constant in blijven verliezen.

Moet je als manager ook selecteren op het groepswezen?

Dat is een belangrijk punt: als je iemand aanneemt, besef dan dat er iets wezenlijks met het groepswezen gaat gebeuren. Het precieze effect is nog niet duidelijk, maar je weet dat je voorzichtig moet zijn. Wat ik managers adviseer is dat ze andere teamleden hier een actieve rol in geven en vooral te kijken hoe de interactie is met Bert. Dat is voor mij belangrijker dan de vraag of de persoon in de groep past en onderling goed met collega’s kan samenwerken. Want als de nieuwe persoon niet overweg kan met Bert, dan wordt het niks.