Het boek is opgebouwd in drie delen. Het eerste deel gaat in op de herkomst van lean om daarmee de filosofie achter lean te kunnen begrijpen. Ook krijgen we daar een korte beschouwing van een aantal werkwijzen (o.a. agile, BPR, co-creatie, kaizen, ketensamenwerking, operational excellence, Scrum, Six Sigma, TQM) en hoe deze werkwijzen zich verhouden tot de lean-filosofie., In het tweede deel worden de hoofdelementen van lean uitgelegd aan de hand van het lean-huis gelardeerd met vele praktische voorbeelden en literatuurverwijzingen. Het laatste deel, gaat in op de kracht van lean.
Veel van lean vindt haar oorsprong in Japan en meer specifiek bij de fabrieken van de familie Toyoda. In chronologische volgorde:
- Yōzan (harunori) Uesugi (1751-1822) verkondigde de filosofie van vertel het ze, laat het zien, laat het ze doen, en waardeer ze.
- Sakichi Toyoda (1867-1930) stelde jidoka :Kwaliteit moet ingebouwd worden in het proces, en het proces moet ondoordringbaar gemaakt worden voor fouten (poka-yoke), mocht er dan toch nog een fout optreden dan moet men direct stoppen (andon). Daarnaast was Sakichi Toyoda van mening dat zijn bedrijf een bijdrage moest leveren aan de maatschappij (purpose).
- Sakichi Toyada’s zoon Kiichiro Toyoda (1894-1952): was van mening dat men verder moest denken dan het persoonlijke belang, en moest denken in het langetermijnbelang van de organisatie en persoonlijke verantwoordelijkheid te nemen voor problemen.
- Kiichiro Toyoda’s neef Eiji Toyoda (1913-2013) kreeg de opdracht om een nieuwe autofabriek te bouwen gebaseerd op just-in-time-concept (JIT) en ondersteund door een kanban-systeem.
- Taiichi Ohno (1912-1990) is de man achter het Toyota Production System (TPS); one-piece-flow en pull, management by sight, en 100% operable rate.
- Als inspiratiebronnen speelden Henri Ford en Edward Deming een belangrijke rol. Henri Ford met zijn flow principe en operational excellence aanpak en Edwards Demings verbetercyclus PDCA die door Toyota uitgebreid is met ‘Go and See’ resulterend in een incrementeel continu verbeterproces (kaizen).
- Fujio Cho, een leerling van Taiichi Ohno ontwikkelt de huis metafoor.
- Uiteindelijk is het John Krafcik die in 1988 het woord lean introduceert.
Lean is het label dat onderzoekers hebben geplakt op de manier van denken en doen die men bij Toyota tegenkwam. De achterliggende cultuur heet de Toyota Way en is gebaseerd op permanente verbetering (challenge, kaizen, Genchi Gembutsu) en respect voor mensen (respect, teamwork), het hart en ziel van het lean-managementsysteem.
Om de principes of hoofdelementen van lean te plaatsen wordt gebruik gemaakt van een huis als metafoor (lean-huis) waarbij de ondergrond staat voor purpose, het dak voor waarde, het fundament voor stabiliteit, de twee pijlers voor kwaliteit en tijdigheid en de bewoners van het huis voor gedrag.
(Zie ook de quick reference card QRC Lean). Downloaden: QRC (Lean Basis, 200716) v1.0
Purpose (de ondergrond) of reden van bestaan geeft de medewerkers een gevoel van betekenis, richting, kansen en prestatie. De drijfveer voor het verwezenlijken van deze droom zorgt voor saamhorigheid binnen de organisatie en heeft derhalve een sterke, bindende functie.
Het doel is waarde (het dak) creëren voor de klant, of in bredere zin algehele tevredenheid bij alle betrokkenen. Daarover moet de organisatie een visie vormen, een toekomstbeeld dat inspirerend werkt. Het zijn de klanten die beoordelen hoe goed de organisatie het doet. Zij bepalen de levensvatbaarheid van de organisatie.
Stabiliteit (fundament) staat voor voorspelbaarheid, betrouwbaarheid en standaardiseren van processen. Middels visueel management (afwijkingen zichtbaar maken, scoreborden, feedbackmechanisme) is een gelijkmatige werklast te creëren. Middels de vijf stappen van werkplekorganisatie (5S) bestaande uit scheiden (seiri), schikken (seiton), schoonmaken en inspecteren (seiso), standaardiseren (seiketsu) en stimuleren (sitsuke) is de werkplek logisch te ordenen en eigenaarschap erover te creëren. Daarnaast is gelijkmatigheid te creëren door het nivelleren van het werkvolume en de productmix (heijunka). Hierbij staat mura voor ongelijkmatigheid, fluctuatie, variabiliteit, muri voor overbelasting en muda voor verspilling.
Kwaliteit en tijdigheid (de pijlers) staan voor jidoka en just-in-time. Jidoka, of inbouwde kwaliteit, zorgt dat problemen niet verder doorgeschoven worden en is veel effectiever en minder duur dan inspecties en reparaties van kwaliteitsproblemen aan het einde van de lijn (zone control). Het is geen techniek maar een principe. Voorkomen is beter (poka-yoke middelen). Just-in-time (JIT) houdt in dat ieder proces alleen wat nodig is produceert voor het volgende proces, en dat in een continue stroom. JIT omvat de drie elementen takttijd (hoe vaak iets gemaakt moet worden om aan de afname-eisen van de klant te voldoen), continue flow (het maken en verplaatsen van één item tegelijk om te matchen met de takttijd) en een pull-systeem om een onderbroken flow te begeleiden en overproductie te voorkomen. Hierbij wordt veelvuldig gebruik gemaakt van technieken zoals het spaghettidiagram, Value Stream Mapping (VSM), kanban, statusbord, en de obeya (ruimte met visuele borden).
Gedrag (van de bewoners van het huis) kan middels een vijftal aspecten gekarakteriseerd worden. Iedereen moet uitdagende doelen stellen (verbeter-kata, coaching-kata). Kaizen, het continu, gestaag verbeteren door nieuwe ideeën, doorgaan voor innovatie en ontwikkeling, en te weigeren om door traditie te worden beperkt. ‘Wat ik vandaag doe, kan ik morgen beter’. Genchi genbutsu is het teruggaan naar de bron om de waarheden te vinden en consensus te krijgen om snelle beslissingen te nemen (feiten boven data, analyse, 5x waarom). Respect door elkaar te leren begrijpen en ten slotte moet zelforganisatie gestimuleerd worden (teamwork).
Het laatste deel beschrijft de kracht van lean. Hoe het sneller, beter en goedkoper kan zonder een trade-off tussen kwaliteit en productiviteit en met een onovertroffen flexibiliteit. Door doorlooptijden te verkorten en te focussen op het flexibel houden van de productielijnen kan de kwaliteit worden verhoogd, de relatie met de klant, en de productiviteit en het gebruik van middelen en ruimte verbeterd worden. Alleen medewerkers kunnen hun eigen werk – door betrokkenheid – continu verbeteren en zo gemotiveerd blijven. Daarnaast vergroot lean het innovatievermogen van de organisatie middels effectieve, organisatie-overstijgende kennisdeling met leveranciers en partners en door het creëren van ontwerpen en processen die zowel hoge kwaliteit als een soepele productie ondersteunen (design for assembly). Ten slotte is de ware kracht van concurrerend vermogen en die van lean een lerende organisatie. Lean is namelijk geënt op zo efficiënt mogelijk spontaan leren (emergent learning). Een lerende organisatie leert niet alleen, ze leert ook hoe ze moet leren waarbij gebruik gemaakt wordt van kort-cyclisch leren, kennismanagement (expliciete, tastbare of beschreven kennis maar vooral impliciete, stilzwijgende ervaringskennis) en meester-gezelrelaties.
Het boek sluit af met een quote van de auteur zelf ‘Lean is geen bestemming, het gaat om de manier van reizen.’
Conclusie. Lean basis is een vlot leesbaar en fris opgemaakt boek met vele verwijzingen naar artikelen, filmpjes (middels QR-codes) en andere, soms baanbrekende boeken over lean of lean concepten. Om een beknopt maar compleet beeld te verkrijgen over lean – wat is het, wat kan je ermee en hoe is het ontstaan? – is dit een prima startpunt en kan ik het warm aanbevelen.
Over Henny Portman
Henny Portman is eigenaar van Portman PM[O] Consultancy en biedt begeleiding bij het invoeren en verbeteren van project-, programma- en portfoliomanagement inclusief het opzetten en verder ontwikkelen van PMO's. Hij is auteur en blogger en publiceert regelmatig artikelen.
