Het meest frustrerend voor professionals die van crisisbeheersing hun vak hebben gemaakt, is dat er zich altijd een ramp of crisis voordoet die zij niet hebben voorzien. Er zijn crises waarvan je weet dat die zich vandaag of morgen kunnen voordoen. Voor een pandemie of een terroristische aanslag zijn wij inmiddels vaak genoeg gewaarschuwd.
Maar een zelfmoordaanslag op Koninginnedag komt ook voor crisisprofessionals als een donderslag bij heldere hemel. Het begrip Koninginnedag komt zelfs niet voor in het hoofdstuk over crisisbeheersing bij evenementen in het boek 'Crisis'. Maar dat kun je de Erwin Muller of de redactie natuurlijk niet kwalijk nemen. Eén van de belangrijkste kenmerken van crises en rampen is immers de onvoorspelbaarheid ervan. Daarom kun je risico's op crises en rampen nooit helemaal uitsluiten. Je kunt je er wel zo goed mogelijk tegen wapenen door goede voorbereiding.
En voor die goede voorbereiding biedt dit boek veel goede handvatten. Het boek is onderverdeeld in drie delen. In het eerste deel komen de verschillende vormen van crisis aan de orde. In deel twee enkele kernthema's van crisisbeheersing en ten slotte gaan de auteurs in op komende ontwikkelingen op het gebied van crisisbeheersing in Nederland. Zo geeft het boek een goede staalkaart van de stand van zaken van de crisisbeheersing.
De redactie verdient daarvoor lof. Tot de wetenschappelijke godfathers van de crisisbeheersing die aan de bundel hebben bijgedragen horen Ben Ale (hoogleraar Veiligheidskunde Delft), Ira Helsloot (hoogleraar Crisisbeheersing VU), Erwin Muller (hoogleraar Veiligheid Leiden) en Uri Rosenthal (hoogleraar Bestuurskunde Leiden).
Die lof neemt niet weg dat het boek op een paar punten teleurstelt. In de eerste plaats gaat de bundel slechts beperkt in op crises in het bedrijfsleven. Het accent ligt op bestuurskundige en bestuursrechtelijke aspecten. Slechts in één relatief kort hoofdstuk wordt expliciet ingegaan op de bedrijfscrises. Waar overheden in de loop van de jaren een systeem hebben ontwikkeld om crises het hoofd te bieden, is het zeer de vraag of dit voor het bedrijfsleven ook geldt. En crises in het bedrijfsleven zijn er te over.
De kredietcrisis is bijvoorbeeld eerst en vooral een crisis in het bedrijfsleven met vervolgens hele sterke effecten op andere maatschappelijke sectoren. De teloorgang van ABN AMRO, zoals beschreven in het boek 'De Prooi' van Jeroen Smit, is een duidelijk voorbeeld van slecht gemanagede bedrijfscrisis. De kredietcrisis komt in de bundel 'Crisis' niet voor. Wat er wel in staat, is dat bedrijven tijd en aandacht moeten besteden aan het beter in kaart brengen van risico's en van maatregelen om die crises te beheersen of te voorkomen. Daarom is dit boek ook voor managers in het bedrijfsleven zeker de moeite waard. Het biedt allerlei hulpmiddelen om deze exercities uit te voeren.
Het hoofdstuk van de Delftse hoogleraar Ben Ale over risicoanalyses is hiervan een goed voorbeeld. In het boek wordt enkele malen gewezen op het belang van evaluaties na rampen of crises. Dit onderwerp is helaas mager uitgewerkt. Na elke crisis en na elke grootschalige oefening wordt er uitgebreid geëvalueerd. Deze evaluaties leveren altijd veel leerpunten op. De vraag is wat er met die leerpunten gebeurt.
Mijn ervaring is dat er nog het nodige schort aan het monitoren van de uitvoering van de leerpunten. Vaak komen dan uit de volgende evaluatie weer dezelfde leerpunten en blijkt er met de resultaten van de vorige evaluatie weinig gedaan te zijn. De derde teleurstelling is de aandacht die wordt gegeven aan de rol die de politie speelt bij de crisisbeheersing. Aparte hoofdstukken zijn er over de rol van de gemeente, de brandweer en de GHOR (Geneeskundige Hulpverlening bij Ongevallen en Rampen).
Een apart hoofdstuk over de politie ontbreekt. Dat is om meerdere redenen jammer. Allereerst omdat hoge politiefunctionarissen nogal eens aangeven dat de politie van nature de leidende rol moet hebben bij crisisbeheersing. Daarnaast ook omdat Ira Helsloot in zijn boeiende hoofdstuk over de rol van brandweer bij de crisisbeheersing signaleert dat de brandweer door velen binnen en buiten de brandweer niet langer geschikt wordt geacht om de spilfunctie bij crisisbeheersing te vervullen. Een politieblik op deze signalering wordt node gemist.
In het laatste deel van het boek poneert Erwin Muller een aantal stellingen en adviezen over ontwikkelingen die in zijn ogen gewenst zijn om de crisisbeheersing op een hoger plan te brengen. Met veel van deze aanbevelingen en stellingen kan zonder meer worden ingestemd. Maar bij zijn pleidooi om te komen tot één ministerie van veiligheid, zet ik grote vraagtekens. Net als bij zijn pleidooi om alle hulpverleningsdiensten in één organisatie onder te brengen.
Hier lijkt Muller de neiging om van risicobeheersing over te gaan naar risico-uitsluiting niet te kunnen bedwingen. Dit zijn echter allemaal kanttekeningen bij een bundel opstellen die beschouwd mag worden als een waardevolle reader op het gebied van crisisbeheersing en rampenbestrijding. Met recht een zwaargewicht.
Over Ton Horrevorts
Ton Horrevorts (1950-2011) was onder andere directeur van HMSmanagement, partner voor de overheid in transformatieprocessen. Hij was jarenlang als adviseur betrokken bij veranderings- en vernieuwingsprocessen in de publieke sector en geïntrigeerd door het vertrouwensprobleem van de overheid.
