Desondanks is de boodschap van Byttebier aan organisaties heel duidelijk: creativiteit is niet heel zweverig, is aan te leren en vereist veel tijd van het management. Creativiteit dient (weer) bovenaan de agenda te komen te staan van topbestuurders en managers en ook scholen zullen de nodige aandacht aan het onderwerp dienen te besteden.
Organisaties die innovatie tot een streefrichting hebben gemarkeerd doen er goed aan de uitgangspunten van dit boek tot zich te nemen. Creatief denken gaat over denktechnieken en denkprocessen die de kans op patroondoorbreking vergroten.
Byttebier geeft daartoe vijf creatieve basisvaardigheden, te weten: 1. creatief waarnemen; 2. uitstel van oordeel; 3. flexibel associëren; 4. divergeren en 5. verbeeldingskracht ontwikkelen.
Creatief waarnemen gaat over de vraag: 'Hoe kan ik nu anders zien?' Omdat de wetenschap bewezen heeft dat bij het waarnemen slechts 20% informatie van buitenaf komt en dus 80% in de hersenen zelf wordt geproduceerd, zijn onze waarneming en de bijbehorende interpretatie belangrijke factoren.
De waarneming is een factor die niet alleen veel filtert en daardoor veel vernieuwing tegenhoudt maar ook een factor die positief te beïnvloeden is. De auteur laat aan de hand van vele oefeningen zien hoe wij onze waarneming kunnen verbeteren. Veel vernieuwende ideeën worden vaak niet begrepen of worden in een vroeg stadium afgeschoten. Nieuwe ideeën passen per definitie niet in de bestaande denkpatronen.
Denken in beelden bevordert de ver-beeldingskracht. Het blijkt evenwel dat het onderwijs vooral het accent legt op het ver-woorden.
Het boek wijdt drie hoofdstukken aan de verschillende fasen van het creatief proces, te weten: 1. startfase; 2. de divergerende fase en 3. de convergerende fase. In de startfase zijn we voortdurend omringd door kansen, alleen we nemen ze niet waar. We laten veel kansen liggen omdat we ons er niet bewust van zijn. Starten gaat over voelen, willen en denken. Voelen is in veel bedrijven een ondergewaardeerd aspect van het management.
Als er geen 'feeling'is voor het onderwerp, kun je trekken aan een dood paard maar het blijft verspilde energie. Vaak hebben we prachtige dromen maar als puntje bij paaltje komt, willen we uiteindelijk er geen acties aan verbinden. We stellen onszelf geen prioriteiten en chaos en frustratie zal ons ten deel vallen.
Een belangrijk onderdeel van de startfase is het (her)formuleren van het probleem. Dit probleem moeten we liefst in één krachtige zin proberen te verwoorden. Een goede startformulering begint bij voorbeeld met: 'Hoe kunnen wij?'
Byttebier geeft voor de divergerende fase zeven krachtige technieken om ideeën te genereren. Blauwe modules in het boek bieden inzicht en met de rode modules kan de lezer gaan oefenen door middel van uiteenlopende opdrachten en de gele modules zijn voor de inspiratie. Tevens zijn er verdiepende oefeningen aangebracht die de link aanbrengen met de alledaagse praktijk.
Zo neemt de auteur de lezer mee in een creatief proces rond een eventuele spoorwegstaking met als opdracht: 'Bedenk acties waardoor we de spoorwegdirectie ertoe kunnen brengen de voorgestelde reorganisatie weer in te trekken en ons nog een loonsverhoging te geven'. Getoond wordt hoe je uiteindelijk van een veelheid aan ideeën tot een gerichte keuze en actie kunt komen. Creativiteit zonder uiteindelijk te convergeren is 'zweven' en het oplaten van proefballonnetjes.
Convergeren gaat vooral over het ontwikkelen van ideeën tot beloftevolle concepten. Tijdens het convergeren speelt gevoel een belangrijke rol, wat volstrekt logisch is omdat bij radicale ideeën gevoelsaspecten meer gewicht in de schaal leggen dan rationele overwegingen.
Toch blijkt dat managers hiermee veel moeite hebben. In dit verband spreekt de auteur van de 'Creadox', waarmee hij wil aangeven dat we wel iets nieuws willen, daarvoor ook nieuwe ideeën aanreiken maar uiteindelijk voor het oude kiezen! Een instrument dat uit frustratie met de creadox is ontstaan, is de zogenaamde COCD-box. Een instrument waarbij onderscheid gemaakt wordt tussen realiseerbare en niet-realiseerbare ideeën enerzijds en gewone en originele ideeën anderzijds.
Aparte aandacht wordt geschonken aan de vraag hoe een creatieve organisatie tot stand gebracht kan worden. De auteur biedt daartoe tien stappen. Eén stap wil ik hier niet onvermeld laten. Byttebier pleit namelijk voor gericht opleiden in creativiteit. Met de volgende drietrapsraket zou een organisatie een eerste aanzet kunnen maken richting een creatieve attitude.
Allereerst dient er een basisopleiding creativiteit te komen voor een brede groep binnen de organisatie. Ten tweede dienen creativiteitscoaches opgeleid te worden zodat zij anderen kunnen begeleiden tijdens creatieve processen. En tot slot de opleiding voor creativiteitskampioen waarbij de betrokkene geleerd wordt verantwoordelijkheid te nemen voor het creativiteitstraject. Het creëren van een creatieve cultuur kost dus niet alleen tijd maar ook geld en of organisaties er dat voor over hebben?
Over Peter de Roode
Drs. Peter de Roode is zelfstandig adviseur en trainer. Hij ondersteunt organisaties bij het invoeren van grootschalige veranderingen waarbij gedragsverandering centraal staat.
