Leiders in cultuurverandering

Dat cultuurverandering geen doel is op zich, is geen groot geheim, het zou moeten gaan om de strategie die de organisatie nastreeft. Maar dat we beter niet kunnen spreken van ‘cultuurverandering’ zal minder bekend zijn. In ieder geval voor mij. Geen van de onderzochte leiders gaf aan dat ze het in hun organisaties hadden over cultuurverandering. Ze praten er minder over en handelen er vooral naar.

In het eerste deel van dit boek krijgt de lezer een helder overzicht van de perspectieven op het onderwerp cultuur. We zien dat alle bekende modellen in samenhang getypeerd worden en dat is heel nuttig. Bekende namen als Handy, Quinn, en Hofstede komen vanzelfsprekend voorbij. In dit hoofdstuk maakt Boonstra duidelijk dat het alleen richten op gedragsverandering gedoemd is te mislukken. Leidinggevenden komen er dan later achter dat gedrag wordt ingegeven door dieper liggende aannames en lopen dan vast in hun ‘cultuuraanpak’.

Het tweede hoofdstuk legt de lezer de vraag voor: Waarom zou je je cultuur willen veranderen? Boonstra geeft acht verschillende redenen zoals: overleven in crisistijd; versterken van de legitimiteit en kwalificeren voor de toekomst. Waarom het van belang is de reden te kennen? Boonstra stelt dat elke aanleiding zijn eigen interventie vraagt. Daarmee wordt duidelijk dat cultuur maatwerk is en geen programma dat ‘uitgerold’ moet worden. Stapsgewijs aanpakken, niet te groot en bijsturen indien nodig, zijn belangrijke uitgangspunten. Maar wie denkt dat Boonstra met dit soort vage adviezen zijn boek vult, heeft het mis. Zeer ongemakkelijk wordt het wanneer hij stelt dat de zogenaamde ‘unvalues’ (waarden die niet langer acceptabel zijn) bespreekbaar gemaakt moeten worden. Niet autoritair maar openlijk in de groep met elkaar in gesprek erover gaan. Het benoemen van problemen is daarmee een belangrijke pijler in een cultuurverandering. Dat vereist niet alleen collectieve leervaardigheden zoals de dialoog van de leidinggevende maar ook de lef en de moed om lastige dingen aan de orde te stellen.

Boonstra schrijft dat Leiders in cultuurverandering zich zelden laten leiden door wat hun concurrenten doen. Dat wil niet zeggen dat ze de concurrent uit het oog verliezen, maar ze hebben een eigen missie en visie waar ze sterk aan vasthouden. Wat leiders nog meer doen van de onderzochte organisaties is dat ze ‘midden in de verandering gaan staan’. Daarmee zijn ze zichtbaar, dwingen ze respect af, verkleinen ze de afstand en creëren ze een voorbeeldfunctie en werken ze aan vertrouwen. Nabijheid en aanspreekbaarheid zijn daarmee belangrijke voorwaarden voor het leiderschap om een organisatie goed door een cultuurverandering heen te loodsen. Mensen gaan elkaar pas aanspreken als de leidinggevende eerst zelf het voorbeeld geeft, zo luidt de gedachte. Een klein zinnetje maar m.i. met een grote lading. Aanspreken is dus niet zozeer een vaardigheid, (hoeveel mensen zijn er niet naar de cursus ‘Feedback voor dummies’ gestuurd met nul of minder aan rendement?) als wel een mentaliteitskwestie: we doen het omdat het nodig is en de leider geeft daarin het voorbeeld.

Een interessant hoofdstuk vond ik die met de aanvankelijk wat vage titel ‘Spelen met ritme en ruimte’. Boonstra legt uit dat we bewust met tijd moeten omgaan en dat dit gezien kan worden als een succesfactor. Interessant, want hoeveel managers gooien er gewoon een schepje aan tijd bovenop binnen de cultuurverandering en roepen doodleuk: “De winkel moet wel openblijven tijdens de verbouwing”. Dat is je mensen dus over de kling jagen. Sta ook stil, schrijft Boonstra. Bied rust en ruimte (ah, nu begrijp ik de titel) zodat mensen op een waardige manier aan waarden kunnen werken. Met daarachteraan de fraaie oneliner: “Wie ruimte geeft, mag resultaten vragen.”

Dit boek geeft veel nieuwe inzichten en is zeer prettig leesbaar geschreven met goede samenvattingen op het eind en duidelijke conclusies. Een belangrijk boek voor al diegenen die eerdaags met cultuurverandering aan de gang gaan.